Somos todos negociadores

Quais são as principais habilidades requeridas do executivo no atual contexto organizacional? Essa é uma questão que tem sido alvo de constantes análises e discussões, não só pelos profissionais envolvidos diretamente nesse ambiente, mas também, e, sobretudo, pelos executivos responsáveis pela gestão desses profissionais no âmbito da empresa.
A resposta a essa questão é ampla e repleta de variáveis. Porém, uma avaliação mais atenta permite afirmar que a habilidade de negociar com eficiência tem ganhado um espaço absolutamente significativo em diversas esferas do mundo dos negócios.
Há tempos, essa era uma habilidade requerida exclusivamente dos vendedores em suas negociações com clientes. Ou, então, dos profissionais de compras em suas interfaces com os fornecedores. No contexto interno da empresa, a demanda por essa habilidade emergia, quando o executivo tinha a necessidade de negociar salários ou pacotes de remuneração com seus superiores. A literatura com foco na “auto-ajuda profissional” é repleta de exemplos com esse enfoque.
Essa realidade, contudo, alterou-se drasticamente ao longo dos anos e tende a se consolidar em outro patamar.
Para corroborar essa visão, proponho um desafio: reflita sobre quanto tempo de sua vida profissional você destina à negociação. Pense em todas as ocasiões em que você negocia com profissionais de sua equipe, seus superiores, pares, clientes internos, fornecedores e, é claro, com seus clientes.
O fato é que, devido às novas estruturas organizacionais, com destaque, nesse caso, às estruturas matriciais, o poder decisório na organização foi diluído entre diversos profissionais e áreas. Dificilmente, hoje, uma decisão que envolve um risco considerável é tomada por uma única pessoa. Essa lógica se aplica, inclusive, ao principal executivo da empresa, seu Presidente.
O poder autocrático não tem espaço nas organizações modernas, cuja demanda está centrada na transparência e cooperação entre seus profissionais. As organizações têm desenvolvido estruturas para o compartilhamento do processo decisório, envolvendo diversas instâncias, de acordo o perfil da empresa. É cada vez mais comum a formação de comitês, com representantes de diversas áreas, com o objetivo de estudar um determinado desafio e propor soluções, ou mesmo decidir.
O especialista, nestas ocasiões, sempre terá uma posição de destaque. Deverá, porém, desenvolver a habilidade de influenciar as pessoas para obter êxito na defesa de suas posições.
Sua visão deve ser compartilhada e adotada pelo grupo, ao invés de passar pelo tradicional processo top-down, no qual as pessoas simplesmente são informadas sobre a decisão tomada.
Nesse sentido, cabe uma ressalva: a própria definição convencional de negociação vem sendo revista ao longo dos anos. As práticas utilizadas com vistas a impor determinada posição têm seu espaço limitado, já que, no médio prazo, são descortinadas pelos interlocutores, levando à quebra da confiança na relação.
O papel do negociador inclui necessariamente colocar-se na posição de seu interlocutor, isto é, criar a empatia necessária à boa estratégia de negociação e à comunicação eficaz. Em vez de submissão, influência.
O tema é abrangente e muito rico. Por isso, o mercado do management não ficou à margem desse movimento. Cursos e palestras têm se proliferado. Além dos tradicionais pensadores sobre o tema, como William Ury e Herb Cohen, novos nomes e especialistas ganham terreno. É o caso de Douglas Stone, que aborda a gestão das conversas difíceis, e Robert Cialdini, que trabalha a ciência da persuasão.
Não podemos deixar de citar o brasileiríssimo Carlos Alberto Júlio, que, por meio de seu livro “A magia dos grandes negociadores” e de suas palestras, propõe uma abordagem prática a todas as etapas da negociação.Não apenas no mundo profissional a demanda por excelentes negociadores tornou-se uma realidade. Observe sua vida pessoal. Sua família, por exemplo, já deve colocá-lo diante de questões que exigem elaboração e muita troca. Portanto, tenha no seu radar esse desafio. E prepare-se!

Fonte: Portal HSM On-line em 28/11/2007. Sandro Magaldi é diretor comercial da HSM. É mestre em Administração de Empresas pela PUC-SP e Professor no MBA de Marketing de Serviços na Escola Superior de Propaganda e Marketing.

Os craques dos negócios

O headhunter americano explica como os esportistas podem ser usados como exemplo para o sucesso na vida empresarial

Citrin: “Seria muito esperar que Pelé também fosse genial em suas empresas”

Um dos headhunters mais respeitados dos Estados Unidos, James M. Citrin entrevistou 50 esportistas de sucesso -- entre eles o ciclista Lance Armstrong. O resultado dessas conversas está no livro The Dynamic Path ("O caminho dinâmico"), em que Citrin analisa como as experiências dos campeões podem ajudar executivos e empresários.
Que tipo de lições um atleta pode ensinar a um empresário?

Que não existem atalhos para o sucesso. Os atletas bem-sucedidos trabalham e praticam mais do que os outros. Quanto mais horas eles se dedicam ao treinamento, melhor é seu desempenho. É isso que diferencia o ex-jogador de basquete americano Michael Jordan ou o ex-ciclista americano Lance Armstrong de um atleta comum.
Para ter sucesso em seu negócio, o empresário tem de trabalhar mais que seus concorrentes?

Trabalhar muito é importante. Mas é preciso também fazer isso com qualidade e eficiência. No esporte, nem mesmo craques como Michael Jordan podem se dar ao luxo de relaxar nos treinamentos. Com os executivos de sucesso, acontece a mesma coisa no dia-a-dia.
Qual característica de um esportista pode ser mais útil para um homem de negócios?

A força mental. Quando os neurologistas estudaram o cérebro de esportistas campeões e de executivos de sucesso, perceberam um fluxo de sangue maior para a parte do cérebro conhecida como córtex pré-frontal, que controla a capacidade de planejar. Isso ajuda a pessoa a pensar de forma mais clara e a tomar decisões certas em situações de risco e de pressão.
Se o senhor tivesse de escolher um atleta para ser exemplo para executivos, qual seria?

Pegaria um nome que não é muito conhecido no Brasil: Roger Staubach. Ídolo do time de futebol americano Dallas Cowboys, ele aprendeu a negociar imóveis nas horas vagas. Quando se aposentou, tinha dez anos de experiência no mercado imobiliário. Aliou isso à sua fama nos gramados e montou uma corretora de imóveis, a Staubach, que fatura 20 bilhões de dólares por ano.
O ciclista Lance Armstrong até hoje é suspeito de se dopar para vencer as provas. Ele é um bom exemplo para o mundo dos negócios?

Todo mundo que faz sucesso está sujeito a críticas. Lance dedicou-se a missões nobres, como montar a fundação Livestrong para ajudar a combater o câncer, doença que quase o matou. Por isso, o considero um bom exemplo para o mundo dos negócios.
No Brasil, são raros os casos de esportistas que viraram empresários de sucesso. Por que isso ocorre?

O tenista americano John McEnroe também queria ser uma estrela do rock. Apesar de ser um bom guitarrista, ele não era fantástico. Por analogia, Pelé foi o melhor jogador de futebol de todos os tempos. Seria muito esperar que ele fosse genial nos negócios.
Por que ele fracassou?

Ele não deve ter se cercado dos melhores assessores.

O exemplo contrário de Pelé são os golfistas americanos Tiger Woods e Arnold Palmer, que se transformaram em bem-sucedidos homens de negócios. Para isso, tiveram o cuidado de se aliar a pessoas altamente capacitadas.

Fonte: Gustavo Poloni no Portal Exame em 29.11.2007

http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0907/consumo/m0144799.html

O comportamento define quem é o bom líder

Reconhecido como um dos melhores headhunters do mundo, George Andrew Brough, atual diretor de desenvolvimento organizacional da Caliper, está em Joinville nesta semana, onde participa como conferencista da ExpoGestão 2007.
Com o tema “Por dentro do líder. Existe um perfil ideal?”, Brough irá destrinchar algumas das características apontadas como comuns àqueles que exercem a liderança, como a facilidade na expressão, a agilidade, a capacidade de inovação e a de contornar adversidades.
Em entrevista a AMANHÃ, ele adiantou alguns tópicos de sua palestra, que acontece nesta quinta-feira (21):
Há características pessoais que identificam um líder?
Algumas pesquisas indicam a existência de algumas características comuns a todos os líderes. Mas não necessariamente aqueles que possuem tais características serão capazes de desempenhar o papel de liderança com sucesso. O que vai favorecer o bom desempenho é o comportamento que a pessoa terá em relação ao ambiente de trabalho e às situações que se colocarem à sua frente. As características são coisas internas, mas é o comportamento, a forma como nos relacionamos que determina o sucesso.
É possível estimular um comportamento de liderança naquelas que não possuem tais características?
Sim, mas não a curto prazo. A pessoa pode ser treinada para desempenhar o papel de liderança. O ambiente e os estímulos externos podem contribuir para isto, mas não há sentido em querer que todos sejam líderes. É preciso que as corporações entendam o potencial de cada profissional para poder favorecer o seu crescimento, dentro de acordo com suas características. As empresas precisam de bons técnicos, bons vendedores, bons executivos, sem necessariamente exercerem liderança.

Fonte: Júlia Pitthan na Newsletter Amanhã n.º 979 - 20/06/2007

Negociação: Altria compra tabacaria John Middleton

O fabricante de cigarros Altria Group, detentor de marcas como a Marlboro, anunciou nesta quinta-feira a compra da tabacaria John Middleton por US$ 2,9 bilhões. A operação visa garantir à companhia a ampliação de suas atividades nos Estados Unidos. A iniciativa prevê a aquisição integral da John Middleton, que atualmente pertence à Bradford Holdings.
A John Middleton registra renda anual de US$ 360 milhões e vem registrando faturamento em alta regular de 13% desde 2003, segundo a Altria.
O Altria Group registrou lucro ajustado de US$ 2,63 bilhões no terceiro trimestre deste ano, o que representa uma expansão de 19% em relação ao mesmo período de 2006. A receita avançou 8,9% para US$ 19,2 bilhões.

Altria
A Altria é uma das maiores tabaqueiras e vendedoras de produtos alimentares do mundo. Ela possui a Marlboro, é o acionista maioritário na Kraft Foods e tem uma participação de 36% na SABMiller.
A tabaqueira subsidiária da Altria, a Philip Morris, é a tabaqueira comercial com mais volume de vendas. A Marlboro é a marca de tabaco mais popular do mundo. Outras marcas populares de tabaco pertencentes à Philip Morris são: a L&M, a Parliament, a Virginia Slims, a Benson and Hedges.

História:
Philip Morris abriu uma loja na London's Bond Street em 1847, onde se vendia tabaco e cigarros de enrolar. Após a morte de Mr. Morris, a sua mulher Margaret e o seu irmão (Leopold) tomaram conta do negócio.
A companhia tornou-se pública em 1881, quando Joseph Grunebaum se juntou a Leopold, mas foi dissolvida quatro anos depois.
Em 1894 a companhia foi comprada por William Curtis Thomson, deixando finalmente de estar sob o controle familiar original. Em 1902 Gustav Eckmeyer criou uma filial em Nova Iorque (os produtos da tabaqueira já eram exportados para os Estados Unidos desde 1872). A companhia foi divida em dois: a parte britânica e a parte estadunidense.
Em 1919 a companhia foi comprada pelos acionistas americanos, sendo incorporada no estado da Virginia. Foi também estabelecia uma fábrica em Richmond, na Virgínia.
Em 1924 foi fundada a Marlboro.

Nos anos 50 foi fundada a Philip Morris International com o objectivo de produzir e vender cigarros em todo o mundo.
Em 27 de Janeiro de 2003 a Philip Morris International mudou de nome para Altria Group Inc. para dissociar a imagem da marca ao tabaco.

Fonte: ???

Questão escolha simples:
A fabricante de cigarros Altria Group pagou quanto pela tabacaria John Middleton?
a) US$ 2,1 bilhões
b) US$ 2,3 bilhões
c) US$ 2,9 bilhões
d) US$ 3,9 bilhões

Questão dissertativa:
Qual o objetivo da Altria Group com a compra da tabacaria John Middleton?
Resposta esperada:
A operação visa garantir à companhia a ampliação de suas atividades nos Estados Unidos.

Líder: Salim Mattar

Natural de Oliveira, interior de Minas Gerais, descendente de libaneses, o fundador da Localiza, a maior locadora de carros do país, aprendeu cedo como ganhar dinheiro.

O tino para o empreendedorismo foi estimulado pelo pai comerciante. Determinado e brioso, aos 23 anos, ele comprou seis fuscas usados com um empréstimo de 100.000 reais e montou a Localiza. Hoje tem uma frota de 30.000 carros novos, 70 agências e 250 lojas franqueadas no país e no exterior. Conseguiu tudo o que queria, mas continua a passar mais tempo no escritório, simples e funcional, do que com a família. Já se permite, porém, tirar dois meses de férias por ano e, ao menos de uma coisa não abre mão: passar os finais de semana com as três filhas.
A dedicação extrema ao trabalho se revelou, na prática, aos oito anos. “Pedi uma bicicleta e meu pai me deu dois sacos e um canivete”, recorda. “Um dia ele me levou para um sítio onde me orientou a colher as melhores laranjas.” Dali foram para a porta do estádio de futebol da cidade. Enquanto, envergonhado, descascava as laranjas, ouvia o pai, trajando terno, gritar: “Laranja doce, quem vai querer?” O desconforto do garoto se amenizou quando o pai o pôs para fazer o troco. Ao chegar em casa, recebeu a féria do dia, menos o custo dos sacos e o canivete. “Aprendi como comprar a bicicleta e o que mais quisesse na vida.” Algum tempo depois, o empresário-mirim experimentou a sua primeira derrota.
“Quebrei, pois o time da cidade faliu e os jogos acabaram”, diz. Gostou e entendeu a lógica: produzir, vender, lucrar e satisfazer algum desejo ou necessidade.
O primeiro emprego na capital mineira foi como office-boy de uma construtora. A escolha lhe caiu como uma luva. Os patrões, dois jovens recém-formados e muito bem-sucedidos, fortaleceram as aspirações de Salim. “É perfeitamente viável abrir um negócio sem capital”, deduziu. Na primeira semana de trabalho, o contador da empresa lhe fez algumas recomendações, como conferir os valores dos recibos e os dos cheques correspondentes antes de realizar qualquer pagamento. A instrução jamais lhe saiu da cabeça. Um dia foi incumbido de pagar a Volkscar, justamente uma locadora de veículos. Era uma garagem pequena, com apenas uma mesa e dois carros. Ao cumprir a ordem do contador não pôde deixar de calcular o valor do aluguel multiplicado por 365 dias do ano. A intuição, a sua admitida melhor conselheira, havia falado por Salim. Ainda ficou na construtora por cinco anos. Chegou a gerente-geral, aos 20 anos, de uma mineradora de seus primeiros patrões. Mas, apesar do bom salário, do carro à disposição e do respeito, queria mais. “Precisava de desafio e então fui para uma rede de supermercado, a EPA, por um salário que era a metade do que ganhava”, diz. “Estava mais no meu sangue comprar barato para vender caro.”
No varejo, Salim teve a confirmação de que é da boa idéia, e não do capital, que depende o sucesso de um negócio. A partida da Localiza se deu em 1973, com um empréstimo suficiente para comprar os Fuscas usados. O nome escolhido veio do cruzamento da atividade de locação com a de leasing. “Sonhava alto.” Atualmente, o maior negócio do grupo é a Total Feet, uma empresa de leasing com 13.000 carros.
“Meus amigos diziam que era loucura”, recorda. Impressiona como os amigos e parentes jogam contra no início de carreira da maioria dos empreendedores. Mas no caso da Localiza havia motivos concretos para a advertência. É que a empresa surgiu em meio ao primeiro grande choque mundial do petróleo, época de racionamento, com os preços dos combustíveis nas alturas e postos fechados à noite e nos fins de semana. A influência do pai, que dizia que quando todo mundo pensa de um jeito é preciso pensar diferente, foi mais forte. Nascia a Localiza.
O negócio deu certo porque era completamente diferente dos demais existentes no mercado. Enquanto todas as outras locadoras funcionavam das 8 às 18 horas, apenas de segunda à sexta, Salim dedicou-se 24 horas, todos os dias da semana. Ele e um sócio se revezavam no sofá do escritório, local onde passavam as noites. “Alugávamos muito carro nesse período.” Outro diferencial que deu fôlego à novata foi a diversificação da frota. Os rivais só ofereciam Volkswagen e Galaxie, Salim tinha diversas marcas, com preços para todos os bolsos. Também inaugurou a locação por hora, um serviço bem mais caro que ninguém oferecia, e investiu na comodidade para os clientes. Era regra nesse mercado entregar o carro com tanque vazio. Ele quebrou o paradigma. Todo esse combustível, literalmente, fez a empresa, em dois anos, conquistar a liderança em Belo Horizonte. Em 1978, a Localiza estava capitalizada, com uma frota de 500 carros e a meta de ganhar todo o país.
Nada disso ocorreu sem um tremendo esforço. Num dos plantões no escritório, entregou um carro para um cliente à meia-noite de um dia 31 de dezembro. Num segundo episódio, quem não ficou nem um pouco satisfeita foi sua noiva. “É que estava fechando um negócio na loja, já vestido de terno e gravata, pouco antes do meu casamento, e acabei me atrasando”, diz. “Jamais colocaria o cliente em segundo plano.”
Uma das lições que mais aprecia é a que recomenda nadar contra a correnteza, quando todo mundo adota uma estratégia. “Se você fizer exatamente o oposto, tem 100% de chance de dar certo.” Foi o que fez Salim na segunda crise do petróleo. Consultores o desaconselharam a fazer investimentos em 1978 e o banqueiro que o financiava o repreendeu: “Na primeira vez que você seguiu sua intuição as coisas deram certo, era jovem e determinado, não tinha patrimônio, não tinha o que perder. Agora, você é um empresário e não deve colocar em risco o que já conquistou.”
Quatro quarteirões depois da sede do banco, quando voltava para a Localiza, já havia mudado de idéia. Deduziu que, com a crise, a concorrência não se arriscaria a investir, pois ficaria com medo. Se ele investisse naquele momento poderia ganhar dinheiro mais tarde, quando a recessão estivesse superada, comprando alguns rivais inseguros.
A decisão de franquear as lojas da Localiza veio bem mais tarde, quando o país atravessava uma outra crise. Em 1983, a economia estava estagnada e o capital era extremamente escasso. As críticas diante da nova estratégia de expansão não tardaram. Todos diziam que a marca seria destruída. Na verdade, Salim enxergou uma tendência que ninguém ainda vira: o início da popularização do sistema de franquia.
Para difundir o sistema pelo país, iniciou uma maratona de apresentações por cidades onde a Localiza não operava. Surgiram candidatos em todos os cantos. A década de 80 pode ter sido meio perdida para o Brasil, mas não para Salim. Em 1989, ele já contava com 100 lojas franqueadas, além das 30 próprias. O crescimento só não foi maior por uma contingência política. O confisco promovido pelo governo Collor detonou uma recessão brutal na economia a partir de 1994 e acabou carimbando o passaporte da Localiza para o exterior. Novamente a idéia de Salim foi reprovada pelos amigos e profissionais, que o aconselharam a desistir, sem sucesso algum, é claro. Com o mercado desaquecido, o empresário vislumbrou o potencial do exterior: em seis meses abriu 64 agências na Argentina. Um sucesso! Tudo franqueado e sem investimentos da matriz. Nesse caso, recorda Salim, a alternativa foi buscar parceria com a rede de concessionários Fiat, com aval da montadora no Brasil, que, não por acaso, estava ali pertinho, em Betim, na Grande Belo Horizonte. A Localiza também fez negócio com o líder local e em mais seis meses detinha 70% de participação do mercado argentino de aluguel de carros.
Os carros da Localiza são trocados a cada 11 meses e 15 dias. Por isso, a frota está sempre nova. O planejamento da empresa é feito por produto, por filial, depois por agência e por pessoas, nessa ordem. Todo mundo da ponta de comando tem metas, financeiras e qualitativas.
Quando contrata o serviço de uma empresa de consultoria, Salim procura a visão de alguém de fora, menos envolvido com a companhia. “Estamos tão preocupados em comprar bem carros, alugá-los bem, encantar clientes, baixar custos, otimizar investimentos em publicidade, produtividade em venda, que, às vezes, não vemos uma trovoada que vem à distância”, diz. Ainda que tenha ficado mais aberto aos conselhos de quem está analisando o negócio de fora, Salim sempre se deixou guiar por seu próprio bom-senso para tomar as decisões que construíram a Localiza.
Olhando para trás, Salim avalia que tomou as decisões certas nas horas certas. “Não consigo achar sequer uma coisa que teria feito de forma diferente”, afirma. “Às vezes horrorizo meus pares, pois digo que não farei algo porque minha intuição desaconselha.” Apenas duas vezes ele ignorou aquela voz interior, e se deu mal. Ele concorda que é perigoso aconselhar um empreendedor a seguir a intuição, pois é algo subjetivo, que depende do discernimento de cada um.
O empreendedor deve ser ainda, na sua opinião, um aglutinador de pessoas, um líder que motive os empregados em torno de uma idéia-força. Mas há de se tomar cuidado. A liderança tende a trazer uma certa arrogância tanto para a empresa quanto para os executivos. “O sucesso não pode destruir a humildade”, adverte. O programa de prevenção contra o salto alto foi implantado na Localiza há 15 anos e consiste de eventos batizados de Pensando o Futuro. Uma vez por mês alguém de fora é convidado para fazer uma palestra abordando temas como tecnologia, relacionamento com o cliente, marketing. As reuniões já contaram com a presença dos presidentes da IBM, Oracle, Microsoft, EDS e Telemar.

Fonte: ???

Questão escolha simples:

Qual era a idade de Salim Mattar quando ele montou a localiza?

a) 19 anos

b) 23 anos

c) 25 anos

d) 30 anos

Questão dissertativa:

Atualmente, a Localiza conta com quantas agências?

Resposta esperada:

70 agências.

Negociação: Sodexho compra a VR

A empresa de Abram Szajman é o prato principal da empresa francesa para chegar à liderança entre os vales refeição e alimentação.

São esses percalços que fazem Geraldo França, o comandante dos franceses no Brasil, adotar um discurso cauteloso. Nos corredores do escritório na capital paulista, na avenida Santo Amaro, França repete para seus funcionários que “a empresa está de olho nas boas oportunidades”. Busca conter a ansiedade que ronda o prédio no bairro do Itaim Bibi. Mas a empresa já está escaldada com o salivar antes da hora. Há alguns anos, em 2003, uma negociação com a mesma VR só não foi concluída porque faltou a assinatura das partes. O que levou, então, esse negócio a ser diferente? O ronco no estômago da Sodexho agora é maior. Em entrevista recente à DINHEIRO, Geraldo França desmentia os sinais de que os franceses estavam descontentes com os resultados da subsidiá ria brasileira e dispostos a deixar a operação local. “O Brasil é uma das prioridades mundiais da Sodexho”, afirmou à época.
ABRAM SZAJMAN, DA VR: o empresário faz o segundo grande negócio em uma década
Os franceses sempre foram conhecidos no País pela sua capacidade em comprar concorrentes. Foi assim com Refeicheque, Banerj Convênios e Transcheque, além do Cheque Cardápio, símbolo que a Sodexho utilizou durante muito tempo. Com quatro diferentes empresas sendo absorvidas, eles nunca fortaleceram a própria imagem. Esse desafio fica maior ao incorporar a VR, uma companhia que soube posicionar sua marca. “Consolidar a própria marca é o maior desafio para eles”, diz André Martins, diretor executivo do Grupo VB Serviços.
Do lado da VR, o fundador Abram Szajman, hoje com 68 anos e presidente da Fecomércio-SP, estava longe do dia-a-dia do negócio, mas sabia que a consolidação era um fator inevitável. Quando ainda dava os primeiros passos pelo bairro do Bom Retiro, o patriarca Szajman não imaginava que poderia criar uma companhia que durante mais de duas décadas foi a única a estampar a bandeira verde-amarela, enquanto as concorrentes Ticket e Sodexho representavam os bleus. Há pouco tempo a VisaVale entrou nessa briga e mostrou que quatro grandes para esse mercado era demais. “A família Szajman levou a VR até onde era possível, mas agora a briga ficou com os gigantes”, diz um executivo. Esse será o segundo grande negócio do empresário, que vendeu ao ABN Amro por R$ 450 milhões uma participação de 20% no Real. Quando assumiu a presidência da empresa em 1998, o primogênito Claudio Szajman conduziu a VR para a era digital. Sempre deixou claro que a tecnologia da informação seria o caminho natural para a sobrevivência de qualquer companhia. Ao privilegiar a Smart.Net e a Trama Entretenimento – outra empresa do Grupo presidida pelo irmão André –, a família Szajman trilha o caminho escolhido há alguns anos. No entanto, o destino do economista Claudio não está definido. Ele pode assumir a presidência do conselho da Sodexho ou um alto cargo na Smart.Net. Nos últimos meses ele cuidava de assuntos particulares em Nova York, enquanto o comando operacional da VR estava com o vice-presidente, Carlos Coutinho.

Sodexho no Brasil
Líder mundial em benefícios e serviços ao trabalhador, no Brasil a Sodexho trabalha em três frentes para fazer de cada dia um dia melhor:
Alimentação: Atuando de norte a sul no país há mais de 25 anos, a Sodexho está até mesmo nos locais mais remotos, gerando empregos e estimulando a economia nacional. Métodos inovadores, seguros e flexíveis são criados a todo momento para o bom funcionamento das empresas clientes e a qualidade de vida de seus colaboradores.
Facilities Management: Para que as organizações possam voltar suas atenções e concentrar esforços nas atividades diretamente relacionadas ao próprio negócio, a Sodexho presta serviços como: telefonia, recepção, limpeza, jardinagem, manutenção, entre outros.
Cheques e Cartões de Serviço: Esta empresa da Sodexho Alliance oferece uma ampla variedade de benefícios para alimentar, transportar, incentivar, valorizar e oferecer reconhecimentos aos trabalhadores. A fim de facilitar a vida cotidiana, no trabalho e na sociedade, a Sodexho Cheques e Cartões de Serviço, disponibiliza às empresas uma linha completa de soluções em benefícios inovadora, flexível e segura, de acordo com a necessidade de cada cliente.

O Grupo VR atende 20 mil empresas com o que há de mais avançado em termos de benefícios. Com uma rede de mais de 220 mil estabelecimentos comerciais em todo o País, está presente no dia-a-dia de 2,5 milhões de trabalhadores. Em 2006, a empresa cresceu 15% e alcançou um faturamento de R$ 4 bilhões.Fundado em 1977, um ano após a instituição do Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), o Grupo VR é 100% nacional e pertence à Holding Szajman, da qual também fazem parte a empresa de tecnologia Smart.Net, a Trama Entretenimento e o Banco VR.
O principal objetivo de atuação do Grupo VR é facilitar as atividades cotidianas da área de recursos humanos das empresas clientes, seus funcionários e dos estabelecimentos credenciados. Para isso, o Grupo VR digitalizou os benefícios por meio de cartões e criou o Sistema Smart VR, com foco no auto-atendimento. Para adotar esse conjunto de soluções eletrônicas, foram investidos cerca de R$ 60 milhões entre 2000 e 2005.
O Grupo VR é pioneiro no uso de cartão chip no mercado de refeição-convênio brasileiro com o Smart VR Refeição. Em 2002, o Smart VR Alimentação, usado em supermercados, mercearias, padarias e vendas, foi totalmente digitalizado. Já o Smart VR Auto, que completa o portfólio de cartões Smart VR, foi criado em 2005 e nasceu 100% digital. Além desses cartões, a empresa administra os pedidos de passes e cartões para transporte do trabalhador, com o VR Transporte e também disponibiliza aos clientes e usuários o CDVR - Crédito Consignado VR e o Shopping virtual VR Boas Compras.
O Sistema Smart VR reduz sensivelmente o trabalho operacional das áreas de Recursos Humanos e permite que esses profissionais tenham mais tempo para se dedicar a funções estratégicas. Assim como o sistema bancário direcionou seus clientes para os terminais de auto-atendimento e para o internet banking, a VR centralizou as transações nos Postos de Benefícios, que são canais de operações para os usuários do Sistema Smart VR.
Além de produtos e serviços, o Grupo VR oferece conteúdo aos profissionais de Recursos Humanos, a partir do Canal Rh, disponível no formato impresso e também on-line. A revista discute tendências de gestão, apresenta práticas de sucesso e temas significativos da área de Recursos Humanos. Eleito pela revista InfoExame um dos seis melhores sites do mundo em Carreiras, o site Canal Rh apresenta mais de 35 mil páginas, organizadas dentro das especializações dos profissionais, com informações técnicas de áreas como Carreira, Legislação, Recrutamento e Seleção, entre outras.

Fonte: http://www.vr.com.br/main/portalvr/site/grupovr/conhecaogrupovr/

http://www.sodexho.com.br/brpo/sodexho/sodexhobrasil/sodexho.asp

http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/521/artigo61437-2.htm

Questão escolha simples:

Após a aquisição do Grupo VR, quantos usuários passarão a usar os serviços da Sodexho?

a) 8 milhões

b) 3 milhões

c) 4,5 milhões

d) 5,3 milhões

e) 5,5 millhões

Questão dissertativa:

Por que, em 2003, a Sodexho não conseguiu fechar um acordo com o grupo VR?

Resposta esperada:

Porque faltaram assinaturas de algumas partes.

Líder:Ivan Zurita

Vocação de empreendedor vem de berço. No caso de Ivan Zurita, presidente da Nestlé do Brasil, ela se manifestou por volta dos 12 anos, quando ele começou a administrar a produção de leite da fazenda do pai, em Araras, interior de São Paulo. Não era coisa pouca. Neto e filho de empresários, o menino tinha sob seus cuidados a produção de 12 mil litros de leite por dia, que exigia 500 vacas. Era, para ele, uma tarefa natural. Zurita havia crescido ao pé do pai, vendo de perto como ele negociava a venda de caminhões ou a compra de terras. Teve, portanto, aulas precoces no mundo dos negócios. O pai, por sua vez, era filho de Inácio Zurita, um imigrante malaguenho que chegara ao Brasil como colono e terminou a vida como o maior empresário de Araras. O talento empresarial, que parece andar na família há três gerações, poderia ter levado o jovem Zurita direto das aulas de economia do Mackenzie para a recuperação dos negócios da família no interior, mas não. Ele prestou concurso, entrou como estagiário na multinacional suíça Nestlé, onde trabalhava o pai da sua namorada, e nunca mais saiu de lá. Faz 33 anos. “Há pessoas que mudam muito de emprego”, avalia Zurita. “Eu também mudei, mas dentro da mesma empresa.”
Desde que assumiu a presidência, em 2001, ele levou para a maior multinacional de alimentos do País um novo sentido de mudança e modernização. “A minha principal conquista foi rejuvenescer a companhia”, diz ele. “Hoje a marca tem mais presença e mais visibilidade no País.” Isso, claro, não veio de graça. Desde que assumiu o leme, Zurita mexeu fundo no quadro de funcionários da empresa. Trocou 16 dos seus 18 diretores. Na força de trabalho geral substituiu um quarto dos 16 mil empregados. O corpo de vendas da empresa, crucial para os planos de expansão, foi substituído em 75%. Mudou também a forma de remuneração, com ênfase na parte variável do salário, que depende de desempenho. Na gestão de Zurita também foi feita uma mudança radical na forma de administrar. A Nestlé brasileira é a única do mundo dividida em 17 unidades de negócios independentes, obrigadas a buscar seus próprios resultados. Mas o grande xodó de Zurita é o processo de expansão da marca na classe C, que reúne o grosso dos consumidores brasileiros. Para que isso se torne realidade, estão sendo preparados produtos novos, apresentações mais baratas e estão sendo testadas formas diferentes de comercialização. Carrinhos já oferecem café com leite e biscoitos em alguns dos bairros mais pobres de São Paulo. A venda de iogurtes de porta em porta, com embalagens mais baratas, já é um sucesso. Agora a Nestlé está preparando um sorvete líquido que congela em apenas 15 minutos, economizando energia. “Nossa tarefa é colocar ao alcance das pessoas um produto adequado”, diz o executivo.
Embora ocupe o centro da existência de Zurita há três décadas, com expedientes diários de 12 horas, a Nestlé não é a única empresa da sua vida. Há também a Agropecuária Zurita, ou AgroZ, que domina no Brasil a comercialização de embriões da raça simental. A empresa fatura R$ 14 milhões por ano e constitui o núcleo das atividades de Zurita no agronegócio, que são várias. Ele também vende cana, produz cachaça e planta laranja, tudo nas fazendas da região de Araras que comprou nos últimos anos, retomando o que havia sido perdido por duas gerações da família. Esse negócio ele pretende deixar para a filha única Daniela, de 26 anos, fruto do casamento de 30 anos com Beatrice, sua namorada de ginásio. “Essas atividades não me estressam em nada”, avisa. Na verdade, em Araras, cavalgando na fazenda de madrugada, ele descansa da tarefa de dirigir uma empresa multinacional em um mercado complexo, desgastante e instável como o Brasil. Aos 53 anos, Zurita comanda um negócio de R$ 11,5 bilhões. Sob a sua autoridade estão 26 fábricas e uma frota de 3600 caminhões. “Cada vez que a demanda cresce 3%, abre-se uma nova fábrica.”, diz o executivo. A filial brasileira é a segunda operação mundial da Nestlé em volume, a segunda em rentabilidade depois do México e disputa com o Reino Unido o posto de 4º faturamento mundial. Em 2004, quando chegou ao R$ 10,4 bilhões de faturamento, a companhia teve o seu melhor desempenho em 85 anos de Brasil. Este ano vai crescer 10% em reais e, graças ao câmbio, 22% em dólares e 20% em francos suíços.
A outra empresa do grupo – a Garoto, do Espírito Santo, comprada em 2002 – continua enredada no Cade e na Justiça, mas também exibe números saborosos. Tem 600 funcionários a mais do que tinha em 2002, seu faturamento saltou de R$ 540 milhões para R$ 1,1 bilhão e a rentabilidade evoluiu de R$ 1,5 milhão de prejuízo para um lucro operacional no ano passado de R$ 105,5 milhões. “A compra da Garoto foi uma decisão inteiramente minha que eu tomaria novamente”, diz Zurita. Quando lhe perguntam se esse negócio enrolado enfraqueceu a sua posição junto ao board da companhia, ele responde que não. E faz uma conta: se a Justiça obrigar a Nestlé a vender a Garoto, ela vale hoje muitas vezes mais do que valia em 2002. “Não é o que queremos, mas se vier a ocorrer os acionistas ganhariam muito dinheiro”, afirma. Depois de dirigir a Nestlé no México e na América Central, e trabalhar no Chile e na Argentina pela companhia, Zurita parece candidato natural a sentar-se numa cadeira de diretor internacional em Vevey, onde se localiza a sede mundial da empresa. “Prefiro não ser lembrado”, diz ele. “ Adoro estar no meu país. Aqui há uma coisa que falta fora: potencial de crescimento.”

Fonte: Revista Isto é Gente - 14/12/2005

Questão escolha simples:
Qual empresa que Ivan Zurita é presidente?
A) Nestlé
B) Naugebauer
c) Hershey's
d) Arcor

Questão dissertativa:

Ivan zurita começou cedo a vida de administrador,com 12 anos Ivan administrou o que?
Resposta esperada:

A produção de leite da fazenda do pai, em Araras, interior de São Paulo.

Líder: Che Guevara

Nascido em 14 de junho de 1928 na cidade de Rosário, Guevara foi o primeiro dos cincos filhos do casal Ernesto Lynch e Celia de la Serna y Llosa. Sua mãe foi a principal responsável por sua formação porque, mesmo sendo católica, mantinha em casa um ambiente de esquerda e sempre estava cercada por mulheres politizadas. Desde pequeno, Ernestito - como era chamado - sofria ataques de asma e por essa razão, aos 12 anos, se mudou com a família para as serras de Córdoba, onde morou perto de uma favela. A discriminação para com os mais pobres era comum à classe média argentina, porém Che não se importava e fez várias amizades com os favelados. Estudou grande parte do ensino fundamental em casa com sua mãe. Na biblioteca de sua casa - que reunia cerca de 3000 livros - havia obras de Marx, Engels e Lenin, com os quais se familiarizou em sua adolescência. Em 1947, Ernesto entra na Faculdade de Medicina da Universidade de Buenos Aires, motivado em primeiro lugar por sua própria doença, desenvolvendo logo um especial interesse pela lepra. Em 1952, realiza uma longa jornada pela América do Sul com o melhor amigo, Alberto Granado, percorrendo 10.000 km em uma moto Norton 500, apelidada de 'La Poderosa'. Observam, se interessam por tudo, analisam a realidade com olho crítico e pensamento profundo. Os oito meses dessa viagem marcam a ruptura de Guevara com os laços nacionalistas e dela se origina um diário. Aliás, escrever diários torna-se um hábito para o argentino, cultivado até a sua morte. No Peru, trabalhou com leprosos e resolveu se tornar um especialista no tratamento da doença. Che saiu dessa viagem chocado com a pobreza e a injustiça social que encontrou ao longo do caminho e se identificou com a luta dos camponeses por uma vida melhor. Mais tarde voltou à Argentina onde completou seus estudos em medicina. Foi convocado para o exército, porém, no momento estava incompatibilizado com a ideologia peronista. Não admitia ter de defender um governo autoritário. Portanto, no dia da inspeção médica, tomou um banho gelado antes de sair de casa e na hora do exame teve um ataque de asma. Foi considerado inapto e dispensado. Já envolvido com a política, em 1953 viajou para a Bolívia e depois seguiu para Guatemala com seu novo amigo Ricardo Rojo. Foi lá que Guevara conheceu sua futura esposa, a peruana Hilda Gadea Acosta e Ñico Lopez, que, futuramente, o apresentaria a Raúl Castro no México. Na Guatemala, Arbenz Guzmán, o presidente esquerdista moderado, comandava uma ousada reforma agrária. Porém, os EUA, descontentes com tal ato que tiraria terras improdutivas de suas empresas concedendo-as aos famintos camponeses, planejou um golpe bem sucedido colocando no governo uma ditadura militar manipulada pelos yankees. Che ficou inconformado com a facilidade norte-americana de dominar o país e com a apatia dos guatemaltecos. A partir desse momento, se convenceu da necessidade de tomar a iniciativa contra o cruel imperialismo. Com o clima tenso na Guatemala e perseguido pela ditadura, Che foi para o México. Alguns relatos dizem que corria risco de vida no território guatemalteco, mas essa ida ao México já estava planejada. Lá lecionava em uma universidade e trabalhava no Hospital Geral da Cidade do México, onde reencontrou Ñico Lopez, que o levou para conhecer Raúl Castro. Raúl, que se encontrava refugiado no México após a fracassada revolução em Cuba em 1953, se tornou rapidamente amigo de Che. Depois, Raúl apresentou Che a seu irmão mais velho Fidel que, do mesmo modo, tornou-se amigo instantaneamente. Tiveram a famosa conversa de uma noite inteira onde debateram sobre política mundial e, ao final, estava acertada a participação de Che no grupo revolucionário que tentaria tomar o poder em Cuba. A partir desse momento começaram a treinar táticas de guerrilha e operações de fuga e ataque. Em 25 de novembro de 1956 os revolucionários desembarcam em Cuba e se refugiam na Sierra Maestra, de onde comandam o exército rebelde na bem-sucedida guerrilha que derrubou o governo de Fulgêncio Batista. Depois da vitória, em 1959, Che torna-se cidadão cubano e vira o segundo homem mais poderoso de Cuba. Marxista-leninista convicto, é apontado por especialistas como o responsável pela adesão de Fidel ao bloco soviético e pelo confronto do novo governo com os Estados Unidos. Guevara queria levar o comunismo a toda a América Latina e acreditava apaixonadamente na necessidade do apoio cubano aos movimentos guerrilheiros da região e também da África. Da revolução em Cuba até sua morte, amargou três mal-sucedidas expedições guerrilheiras. A primeira na Argentina, em 1964, quando seu grupo foi descoberto e a maioria morta ou capturada. A segunda, um ano depois de fugir da Argentina, no antigo Congo Belga, mais tarde Zaire e atualmente República Democrática do Congo. E por fim na Bolívia, onde acabaria executado. Sem a barba e a boina tradicionais, disfarçado de economista uruguaio, Che Guevara entrou na Bolívia em novembro de 1966. A ele se juntaram 50 guerrilheiros cubanos, bolivianos, argentinos e peruanos, numa base num deserto do Sudeste do país. Seu plano era treinar guerrilheiros de vários países para começar uma revolução continental. Guevara foi capturado em 8 de outubro de 1967. Passou a noite numa escola de La Higuera, a 50 quilômetros de Vallegrande, e, no dia seguinte, por ordem do presidente da Bolívia, general René Barrientos, foi executado com nove tiros numa escola na aldeia de La Higuera, no centro-sul da Bolívia, no dia seguinte à sua captura pelos rangers do Exército boliviano, treinados pelos Estados Unidos. Sua morte, no dia 9 de outubro de 1967, aos 39 anos, interrompeu o sonho de estender a Revolução Cubana à América Latina, mas não impediu que seus ideais continuassem a gozar de popularidade entre as esquerdas. Os boatos que cercaram a execução de Che Guevara levantaram dúvidas sobre a identidade do guerrilheiro. A confusão culminou no desaparecimento dos seus restos mortais, encontrados apenas em 1997, quando o mundo recordava os trinta anos de sua morte, sob o terreno do aeroporto de Vallegrande. O corpo estava sem as mãos, amputadas para reconhecimento poucos dias depois da morte, e contrabandeadas para Cuba. Em 17 de outubro de 1997, Che foi enterrado com pompas na cidade cubana de Santa Clara (onde liderou uma batalha decisiva para a derrubada de Batista), com a presença da família e de Fidel. Embora seus ideais sejam românticos aos olhos de um mundo globalizado, ele se transformou num ícone na história das revoluções do século XX e num exemplo de coerência política. Sua morte determinou o nascimento de um mito, até hoje símbolo de resistência para os países latino-americanos.

" Não há fronteiras nesta luta de morte, nem vamos permanecer indiferentes perante o que aconteça em qualquer parte do mundo. A vitória nossa ou a derrota de qualquer nação do mundo, é a derrota de todos."
"Acima de tudo procurem sentir no mais profundo de vocês qualquer injustiça cometida contra qualquer pessoa em qualquer parte do mundo. É a mais bela qualidade de um revolucionário."
"Se você é capaz de tremer de indignação a cada vez que se comete uma injustiça no mundo, então somos companheiros".

Fonte: http://www.guevara.com.br/ http://www.cheguevaradelaserna.hpgvip.ig.com.br/ www.wikipedia.org/wiki/Che_Guevara

Questão escolha simples:
Em que ano e onde nasceu Ernesto Che Guevara?
a) 1920; Buenos Aires.
b) 1930; Córdoba.
c) 1928; Maldonado.
d) 1928; Rosário.
e) 1925; Montevidéu.

Questão dissertativa:
O que levou Che Guevara a lutar a favor do povo?
Resposta esperada:
Na sua viagem de moto pela América Latina, Che ficou chocado com a pobreza existente. Então, decidiu começar uma luta a favor dos menos favorecidos.

Negociação: Biodisel na Restinga

Poderá ser anunciada a chegada de uma nova empresa no Parque Industrial da Restinga (PIR). A usina de biodiesel Usibiosul tem mantido contato com a prefeitura da Capital para acertar os detalhes para a instalação de uma processadora de resíduos de óleo de cozinha e gordura animal no local. "O custo para erguer uma usina no Parque da Restinga é bastante acessível e, estando em Porto Alegre, ficaríamos muito próximos à nossa matéria-prima", explica o diretor da empresa, Gelson Conte.
A estrutura prevista é de pequeno porte e resultaria em 15 vagas diretas de emprego, além do recrutamento de especialistas a partir de acordos com órgãos de pesquisa. A Usibiosul e a Pontifícia Universidade Católica no Estado (Pucrs) desenham um convênio para desenvolver tecnologia de identificação e extração de energia da gordura saturada. Ao mesmo tempo, há uma negociação da usina com uma companhia de Cachoeirinha para dar suporte à pesquisa, mas seu nome está sob sigilo.
O valor do investimento na Restinga também não é divulgado. A planta contará basicamente com estrutura básica e tanques de processamento. "Além do investimento e dos empregos, a possível instalação da Usibiosul é importante para o meio ambiente, pois aproveitará as sobras do óleo, que hoje são jogadas fora", explica o secretário municipal de Produção, Indústria e Comércio (Smic), Idenir Cecchim.
A Usibiosul é resultado da parceria entre a Usibio e a Atlantis Tecnologia e Serviços. A Usibio conta com nove unidades no Brasil, especialmente na região Centro-Oeste. A capacidade total de produção chega a cem mil litros por dia, com o processo de óleos vegetais, sebo e gordura de aves. Agora, a empresa começa a direcionar seus recursos para o Rio Grande do Sul. Além da unidade na Restinga, duas outras estruturas deverão ser construídas em solo gaúcho nos próximos meses.
O biodiesel é um substituto natural do óleo diesel, que pode ser produzido a partir de fontes renováveis, como óleos vegetais, gorduras animais e óleos utilizados para a fritura de alimentos.
Caso se confirme, o investimento mercará a chegada da 11a empresa do PIR. Atualmente, 300 pessoas trabalham no local, que reúne especialmente empresas de móveis e metalmecânica. Em 2008, três novas companhias começarão a trabalhar no local, nos setores de madeira, reciclagem e mecânica. As plantas já estão construídas. A expectativa de Cecchim é de que pelo menos oito novos empreendimentos se instalem no PIR em 2008, o que esgotaria a oferta de terrenos. "Se continuar nesse ritmo, é possível que ampliemos o número de terrenos com infra-estrutura no parque da Restinga já no ano que vem", anuncia o secretário. A empresa de grande porte do setor de medicamentos, que no início deste ano chegou a sondar um aporte no PIR, não deve mais investir devido à falta de acerto de incentivos fiscais.

Fonte: Jornal do ComércioPublicação: 16 de Outubro de 2007

Questão escolha simples:

Será anuncia no parque industrial da restinga uma empresa de :
a) álcool combustível
b) biodiesel
c) cervejaria
d) óleo lubrificantes

Questão dissertativa:

Qual resíduo que a usibiosul ira processar para fabricação do biodiel na PIR?

Resposta esperada:

Óleo de cozinha, gordura animal.

Líder: Haile Selassie

Haile Selassie (Tafari Makonnen ou Ras Tafari) - também se escreve Hailé Selassié, foi imperador cristão etíope (Ejersa Goro, Etiópia, 23 de julho de 1892 - Adis Abeba, Etiópia, 27 de agosto de 1975). Seu pai, o Ras Makonnen, era governador da província de Harar, e sua mãe, Yeshimebet Ali, morreu pouco depois de seu nascimento, em 1894. Para os adeptos da religião Rastafári é considerado como Jah (Deus).

Origens e ascensão
Nascido com o nome Tafari Makonnen, viria a casar-se em 1911 com Wayzaro Menen, filha do imperador Menelik II. Assim tornou-se príncipe, ou Ras, na língua amárica. Tafari significa, por sua vez, indomável. O filho de Menelik II, Lij Iyasu (Iyasu V), tornou-se imperador em 1913, mas foi deposto por uma assembléia de nobres, em conjunto com a Igreja Ortodoxa Etíope, por suspeita de ter se convertido ao islamismo. Assumiu Zewditu, também filha de Menelik II, que morreria em 1930. Mesmo antes da morte de Zewditu, Ras Tafari já havia assumido a regência da Etiópia (em 1917), e foi investido como rei (negus) em 1928. Finalmente, em 2 de abril de 1930, a imperatriz morreu, e em 2 de novembro do mesmo ano Ras Tafari tornou-se o 225º imperador na dinastia que remontava, segunda a crença, ao Rei Salomão e a Rainha de Sabá. Novamente muda de nome, para Haile Selassie (que significa O Poder da Divina Trinidade) ou, na forma completa, Sua Majestade Imperial, Imperador Haile Selassie, Eleito de Deus, Rei dos Reis, Senhor dos Senhores, Leão Conquistador da Tribo de Judá

O primeiro império
Iniciou então um governo que procurava modernizar a Etiópia, seguindo as linhas gerais traçadas por Menelik II. Procurar principalmente trazer tecnologia para a Etiópia e inserir o país no contexto da comunidade das nações. Seu discurso na Liga das Nações, em junho de 1936, sobre a guerra em geral e sobre a invasão da Etiópia pela Itália (1935), é considerado um dos mais belos e coerentes pronunciados por um líder político. (O país havia sido admitido na Liga das Nações em 1923, logo após abolir a escravidão.) Selassie também deu a Etiópia a primeira constituição de sua história, em 1931.
A invasão da Etiópia pela Itália em 1935 foi uma traição dos acordos celebrados entres esses países no ano de 1928. Também a Liga das Nações não fez sua parte, numa atitude muito semelhante àquela adotada pela Inglaterra e pela França em face a invasão alemã na Tchecoslováquia - com a diferença de que o país invadido não pertencia à Europa, e sim à esquecida África. Benito Mussolini recebeu uma condenação formal da liga, mas foi encorajado pela falta de atitudes desta para com seu ato injustificável. A invasão deflagrou a Segunda Guerra Italo-Etíope. Em 1936 Selassie se viu obrigado a se retirar para o exílio na Inglaterra, deixando o posto de imperador.

Exílio
A Itália estabeleceu um governo na Etiópia e tentou controlar os movimentos de resistência através de massacres e segregação. Selassie tentava angariar simpatia pelo seu país, e só veio a conseguir isso quando a Itália se posicionou na Segunda Guerra Mundial ao lado da Alemanha. Com o apoio da Inglaterra, mas contando essencialmente com forças de resistência etíopes e norte-africanas, Selassie retoma Adis Abeba em 5 de maio de 1941. Aos poucos conseguiu afastar-se da influência britânica, mas ao mesmo tempo vem do exílio com novas idéias inspiradas na evolução da Inglaterra.

O segundo império
Com a derrota da Itália na frente etíope, já durante a Segunda Guerra Mundial, Haile Selassie reassumiu o império. Havia tensões na Eritréia, que não se identificava com o restante da Etiópia e rejeitava a soberania desta.
Selassie promove a reforma e recuperação da Etiópia, devastada pela guerra. Institui um imposto progressivo sobre a propriedade de terras. Em 1955 é promulgada uma nova constituição etíope, que institui, entre outras medidas, o voto universal, mas também concentra bastante o poder nas mãos do imperador.
Enquanto estava em missão diplomática no Brasil, em 1960, Haile Selassie sofreu uma tentativa de golpe. O golpe não teve sucesso, mas polarizou a Etiópia e preparou caminho para um segundo golpe alguns anos depois. Em 1963, Selassie participou da criação da Organização da Unidade Africana.

O golpe militar
O país enfrentava anos difíceis nos primeiros anos da década de 70. A grande fome de 1972-73 agravou ainda a contestação ao governo imperial, somando-se aos problemas políticos e à corrupção.
Em 12 de janeiro de 1974, teve início uma rebelião militar contra Selassie. Em junho, um grupo de cerca de 120 comandantes militares, formalmente fiéis ao imperador, formou um comitê para exercer o governo. Em 27 de setembro Selassie foi deposto por um golpe militar de inspiração marxista, que criou um Conselho Provisório de Administração Militar. Preso pelo novo governo, Haile Selassie veio a morrer em 27 de agosto de 1975, oficialmente por complicações em uma operação da próstata. Essa versão é contestada por seus apoiadores e familiares, que entendem que o ex-imperador foi assassinado em sua cama.
Em 1991, após a queda do governo comunista de Mengistu Haile Mariam, foi revelado que seus restos mortais tinham sido sepultados no porão do palácio presidencial e, em 5 de novembro de 2000, ele recebeu um funeral da Igreja Ortodoxa Etíope.Mas estes ossos nunca provaram ser do Imperador, já que eram grandes demais para um homem de 1,60M, e o DNA não provou nada.

Legado
É reconhecida a influência que Haile Selassie teve sobre o movimento negro, em especial em lideranças do movimento negro, como Martin Luther King e Nelson Mandela. Além disso, Selassie é encarado como um messias por parte de uma religão de origens jamaicanas, o Rastafári. Essa religião acredita que Haile Selassie esteja vivo, e que seja o homem capaz de conduzir os negros de volta para a África.Além de ter milhões de pessoas que acreditam em Selassié como Deus Vivo.

Fonte: ???

Questões: ???

Postado em nome de Guilherme Leal Silva

Negociação: TNT abre planos para o Brasil

Empresa fala pela primeira vez sobre a compra da Mercúrio.

Durante encontro com a imprensa hoje em São Paulo, a TNT falou pela primeira vez sobre a compra da Mercúrio, ocorrida em janeiro passado, e contou seus planos para o país e para a América do Sul.
O Brasil será a base das operações regionais a partir de Porto Alegre, sede da Mercúrio e que será agora de toda a TNT no Brasil.
Estiveram presentes executivos mundiais da empresa, como o CEO da TNT, Peter Bakker; a diretora-executiva da Divisão de Entregas Expressas, Marie-Christine Lombard, o presidente da TNT Express América do Sul, Curtis Watson, e o gerente-geral para o Brasil, Roberto Rodrigues, além de Ademir Fração, presidente da Mercúrio.
A Mercúrio foi adquirida pela TNT por 151 milhões de euros, o que muitos afirmaram ser muito mais que o valor de mercado da empresa, tema que ficou inconcluído na entrevista.
Ela é a líder do mercado brasileiro de remessas expressas, com 15% de participação, enquanto que a participação da TNT, notadamente em remessas do Brasil para o mercado externo, é de cerca de 10%.
Com a compra, a TNT coloca-se estrategicamente à frente não apenas no mercado brasileiro mais do sul-americano, uma vez que ambas, TNT e Mercúrio, possuem operações no Brasil, Chile e Argentina, os três principais mercados regionais.
Com a junção das operações, será intensificada a captação de cargas de retorno dos países vizinhos para o Brasil, uma vez que a força de vendas da TNT nesses mercados é maior que a da Mercúrio, que é mais forte nas operações internas no Brasil e anteriormente não possuía estrutura suficiente para alavancar as vendas nos países vizinhos.
A união de forças também beneficiará operações do Brasil para o mercado externo, utilizando a expertise e estrutura da TNT nessas operações.
De acordo com Peter Bakker, a meta da empresa é alcançar um crescimento de dois dígitos no Brasil, aproveitando o boom no mercado de cargas expressas, que movimenta no país cerca de 1,3 bilhão de euros anualmente, crescendo à taxas de 15% ao ano.
O foco continuará sendo o mesmo da Mercúrio e da TNT em nível mundial, ou seja, os mercados automotivo, eletro-eletrônico, de alta tecnologia e farmacêutico, além do segmento calçadista brasileiro, dominado pela Mercúrio.
O mercado alvo é o de B2B, tanto para grandes empresas – foco principal da Mercúrio – quanto para o mercado de pequenas e médias, que representa hoje cerca de 65% do faturamento da TNT.
A intenção é balancear as operações em empresas de todos os tamanhos. Com a junção de forças, a TNT espera tornar-se a maior integradora do mercado interno com o internacional, chegando a um market share no Brasil de 14%, com crescimento de 15% a 20% no faturamento com as operações integradas, de acordo com Rodrigues. "E isto ainda pode aumentar, porque as operações conjuntas mal começaram, o que torna difícil medir o desempenho".
A TNT tem 10 mil clientes ativos no Brasil e uma frota de cerca de 50 veículos operando entre as cidades de São Paulo e Rio de Janeiro.
Já a Mercúrio conta com 100 mil clientes ativos, receita de 190 milhões de euros, com frota de 2 mil veículos e mais de 100 centros de distribuição no Brasil e Mercosul.
Mundialmente, a estratégia da TNT é ser a número um nos mercados emergentes, no qual a expectativa para os próximos anos é crescer de forma a equilibrar as receitas com as operações européias e asiáticas. A compra da empresa gaúcha faz parte dessa estratégia, crescendo nos chamados mercados BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China).
Além da Mercúrio, a empresa adquiriu outras empresas líderes de serviços expressos nesses mercados. Em setembro de 2006, foi a vez da indiana Speedage, com receitas de 20 milhões de euros e comprada por 33 milhões de euros; na semana passada, foi concluída a aquisição da chinesa Hoau, com receita de 120 milhões de euros e cujo valor de aquisição não foi revelado.
De acordo com Curtis Watson, está em negociação a aquisição de uma empresa na Rússia, da qual não ainda foram passados maiores detalhes por não estar concluída.
Ele também não descarta novas aquisições na América do Sul. Para ampliar a capacidade de atendimento da rota da China para a Europa, em franco crescimento, foram adquiridas duas aeronaves B 747, arrendadas por 110 milhões de euros cada.
Por ora, a TNT descarta a vinda de aeronaves para atender exclusivamente à região. O foco é mesmo no mercado expresso rodoviário no Brasil e dele para os países vizinhos.
Num segundo momento, incrementar as exportações do Brasil para outros mercados, principalmente a Europa.

Fonte: ???

Questões: ???

Publicado em nome de Guilherme Leal Silva

Negociação: Nike compra Umbro

Ainda no ano passado, antes da copa do mundo, a Nike ofereceu 600 milhões de dólares para patrocinar a seleção alemã de futebol.
A seleção da Alemanha não aceitou a proposta e continuou com sua patrocinadora, a Adidas.
Em 23 de outubro de 2007, a compra da Nike pela Umbro foi confirmada por 580 milhões de dólares. Essa compra vai ajudar muito a Nike a expandir seus negócios, pois no continente europeu onde a Umbro tem uma grande força, quem estava na liderança no mercado era a Adidas, que no ano passado comprou a Reebok por 3,8 bilhões de dólares.
Mas agora com a compra que a Nike fez, as duas marcas representam 40% do mercado mundial, passando a Adidas.

Fonte: ???

Questão escolha simples:
Por quantos milhões de dólares a Nike comprou a Umbro?
a) US$ 400 milhões
b) US$ 580 milhões
c) US$ 520 milhões
d) US$ 600 milhões

Questão dissertativa:
Cite o principal objetivo da Nike ao comprar a Umbro.

Publicado em nome de Bernardo Pellin Moser

Líder: Bernardo Rocha de Rezende

Mais conhecido como Bernardinho, Bernardo Rezende nasceu no Rio de Janeiro em 28 de maio de 1959. Ele jogou vôlei de 1979 até 1988, em 1988 mesmo começou sua carreira como treinador, como assistente técnico nas olimpíadas de Seul. Em 1994 assumiu o comando da seleção feminina de vôlei adulto, onde ficou até 2000, em 2001 começou a treinar a seleção masculina de vôlei e é onde está até hoje.
Como jogador Bernardinho foi 3 vezes campeão sul americano, 1 vez ouro no pan americano e 1 vez campeão do mundialito.
Como treinador da seleção feminina, conquistou 2 ouros no grand prix, 2 ouros no sul americano e 1 ouro no pan.
Como treinador da seleção masculina de vôlei, foi 6 vezes campeão da liga mundial de vôlei, 2 vezes campeão do sul americano, 2 vezes campeão mundial, 1 vez campeão da copa do mundo, 1 vez ouro nas olimpíadas e 1 vez ouro no pan americano.

Fonte: ???

Questão escolha simples:
Quantas vezes Bernardinho foi campeão da liga mundial de vôlei com a seleção masculina de vôlei?
a) 1
b) 2
c) 6
d) 5

Questão dissertativa:
Como Bernardinho começou sua carreira de treinador?
Resposta esperada:

Publicado em nome de Bernardo Pellim Moser

Líder: Steve Jobs

Discurso de Steve Jobs, o criador da Apple, para os formandos de Stanford.

Estou honrado de estar aqui, na formatura de uma das melhores universidades do mundo. Eu nunca me formei na universidade. Que a verdade seja seja dita, isso é o mais perto que eu já cheguei de uma cerimônia de formatura. Hoje, eu gostaria de contar a vocês três histórias da minha vida. E é isso. Nada demais. Apenas três histórias.

A primeira história é sobre ligar os pontos
Eu abandonei o Reed College depois de seis meses, mas fiquei enrolando por mais dezoito meses antes de realmente abandonar a escola. E por que eu a abandonei?
Tudo começou antes de eu nascer. Minha mãe biológica era uma jovem universitária solteira que decidiu me dar para a adoção. Ela queria muito que eu fosse adotado por pessoas com curso superior. Tudo estava armado para que eu fosse adotado no nascimento por um advogado e sua esposa. Mas, quando eu apareci, eles decidiram que queriam mesmo uma menina. Então meus pais, que estavam em uma lista de espera, receberam uma ligação no meio da noite com uma pergunta: "Apareceu um garoto. Vocês o querem?" Eles disseram: "É claro." Minha mãe biológica descobriu mais tarde que a minha mãe nunca tinha se formado na faculdade e que o meu pai nunca tinha completado o ensino médio. Ela se recusou a assinar os papéis da adoção. Ela só aceitou meses mais tarde quando os meus pais prometeram que algum dia eu iria para a faculdade.
E, 17 anos mais tarde, eu fui para a faculdade. Mas, inocentemente escolhi uma faculdade que era quase tão cara quanto Stanford. E todas as economias dos meus pais, que eram da classe trabalhadora, estavam sendo usados para pagar as mensalidades. Depois de 6 meses, eu não podia ver valor naquilo. Eu não tinha idéia do que queria fazer na minha vida e menos idéia ainda de como a universidade poderia me ajudar naquela escolha. E lá estava eu gastando todo o dinheiro que meus pais tinham juntado durante toda a vida. E então decidi largar e acreditar que tudo ficaria OK. Foi muito assustador naquela época, mas olhando para trás foi uma das melhores decisões que já fiz. No minuto em que larguei, eu pude parar de assistir às matérias obrigatórias que não me interessavam e comecei a frequentar aquelas que pareciam interessantes.
Não foi tudo assim romântico. Eu não tinha um quarto no dormitório e por isso eu dormia no chão do quarto de amigos. Eu recolhia garrafas de Coca-Cola para ganhar 5 centavos, com os quais eu comprava comida. Eu andava 11 quilômetros pela cidade todo domingo à noite para ter uma boa refeição no templo hare-krishna. Eu amava aquilo. Muito do que descobri naquele época, guiado pela minha curiosidade e intuição, mostrou-se mais tarde ser de uma importância sem preço.
Vou dar um exemplo: o Reed College oferecia naquela época a melhor formação de caligrafia do país. Em todo o campus, cada poster e cada etiqueta de gaveta eram escritas com uma bela letra de mão. Como eu tinha largado o curso e não precisava frequentar as aulas normais, decidi assistir as aulas de caligrafia. Aprendi sobre fontes com serifa e sem serifa, sobre variar a quantidade de espaço entre diferentes combinações de letras, sobre o que torna uma tipografia boa. Aquilo era bonito, histórico e artisticamente sutil de uma maneira que a ciência não pode entender. E eu achei aquilo tudo fascinante.
Nada daquilo tinha qualquer aplicação prática para a minha vida. Mas 10 anos mais tarde, quando estávamos criando o primeiro computador Macintosh, tudo voltou. E nós colocamos tudo aquilo no Mac. Foi o primeiro computador com tipografia bonita. Se eu nunca tivesse deixado aquele curso na faculdade, o Mac nunca teria tido as fontes múltiplas ou proporcionalmente espaçadas. E considerando que o Windows simplesmente copiou o Mac, é bem provável que nenhum computador as tivesse. Se eu nunca tivesse largado o curso, nunca teria frequentado essas aulas de caligrafia e os computadores poderiam não ter a maravilhosa caligrafia que eles têm. É claro que era impossível conectar esses fatos olhando para a frente quando eu estava na faculdade. Mas aquilo ficou muito, muito claro olhando para trás 10 anos depois.
De novo, você não consegue conectar os fatos olhando para frente. Você só os conecta quando olha para trás. Então tem que acreditar que, de alguma forma, eles vão se conectar no futuro. Você tem que acreditar em alguma coisa - sua garra, destino, vida, karma ou o que quer que seja. Essa maneira de encarar a vida nunca me decepcionou e tem feito toda a diferença para mim.

Minha segunda história é sobre amor e perda.
Eu tive sorte porque descobri bem cedo o que queria fazer na minha vida. Woz e eu começamos a Apple na garagem dos meus pais quando eu tinha 20 anos. Trabalhamos duro e, em 10 anos, a Apple se transformou em uma empresa de 2 bilhões de dólares e mais de 4 mil empregados. Um ano antes, tínhamos acabado de lançar nossa maior criação - o Macintosh - e eu tinha 30 anos. E aí fui demitido. Como é possível ser demitido da empresa que você criou? Bem, quando a Apple cresceu, contratamos alguém para dirigir a companhia. No primeiro ano, tudo deu certo, mas com o tempo nossas visões de futuro começaram a divergir. Quando isso aconteceu, o conselho de diretores ficou do lado dele. O que tinha sido o foco de toda a minha vida adulta tinha ido embora e isso foi devastador. Fiquei sem saber o que fazer por alguns meses. Senti que tinha decepcionado a geração anterior de empreendedores. Que tinha deixado cair o bastão no momento em que ele estava sendo passado para mim. Eu encontrei David Peckard e Bob Noyce e tentei me desculpar por ter estragado tudo daquela maneira. Foi um fracasso público e eu até mesmo pensei em deixar o Vale [do Silício]. Mas, lentamente, eu comecei a me dar conta de que eu ainda amava o que fazia. Foi quando decidi começar de novo.
Não enxerguei isso na época, mas ser demitido da Apple foi a melhor coisa que podia ter acontecido para mim. O peso de ser bem sucedido foi substituído pela leveza de ser de novo um iniciante, com menos certezas sobre tudo. Isso me deu liberdade para começar um dos períodos mais criativos da minha vida. Durante os cinco anos seguintes, criei uma companhia chamada NeXT, outra companhia chamada Pixar e me apaixonei por uma mulher maravilhosa que se tornou minha esposa. Pixar fez o primeiro filme animado por computador, Toy Story, e é o estúdio de animação mais bem sucedido do mundo. Em uma inacreditável guinada de eventos, a Apple comprou a NeXT, eu voltei para a empresa e a tecnologia que desenvolvemos nela está no coração do atual renascimento da Apple. E Lorene e eu temos uma família maravilhosa.
Tenho certeza de que nada disso teria acontecido se eu não tivesse sido demitido da Apple. Foi um remédio horrível, mas eu entendo que o paciente precisava. Às vezes, a vida bate com um tijolo na sua cabeça. Não perca a fé. Estou convencido de que a única coisa que me permitiu seguir adiante foi o meu amor pelo que fazia. Você tem que descobrir o que você ama. Isso é verdadeiro tanto para o seu trabalho quanto para com as pessoas que você ama. Seu trabalho vai preencher uma parte grande da sua vida, e a única maneira de ficar realmente satisfeito é fazer o que você acredita ser um ótimo trabalho. E a única maneira de fazer um excelente trabalho é amar o que você faz. Se você ainda não encontrou o que é, continue procurando. Não sossegue. Assim como todos os assuntos do coração, você saberá quando encontrar. E, como em qualquer grande relacionamento, só fica melhor e melhor à medida que os anos passam. Então continue procurando até você achar. Não sossegue.

Minha terceira história é sobre morte.
Quando eu tinha 17 anos, li uma frase que era algo assim: "Se você viver cada dia como se fosse o último, um dia ele realmente será o último". Aquilo me impressionou, e desde então, nos últimos 33 anos, eu olho para mim mesmo no espelho toda manhã e pergunto: "Se hoje fosse o meu último dia, eu gostaria de fazer o que farei hoje?" E se a resposta é "não" por muitos dias seguidos, sei que preciso mudar alguma coisa.
Lembrar que estarei morto em breve é a ferramenta mais importante que já encontrei para me ajudar a tomar grandes decisões. Porque quase tudo - expectativas externas, orgulho, medo de passar vergonha ou falhar - caem diante da morte, deixando apenas o que é apenas importante. Não há razão para não seguir o seu coração. Lembrar que você vai morrer é a melhor maneira que eu conheço para evitar a armadilha de pensar que você tem algo a perder. Você já está nu. Não há razão para não seguir seu coração.
Há um ano, eu fui diagnosticado com câncer. Era 7h30 da manhã e eu tinha uma imagem que mostrava claramente um tumor no pâncreas. Eu nem sabia o que era um pâncreas. Os médicos me disseram que aquilo era certamente um tipo de câncer incurável, e que eu não deveria esperar viver mais de 3 a 6 semanas. Meu médico me aconselhou a ir para casa e arrumar minhas coisas - que é o código dos médicos para "preparar para morrer". Significa tentar dizer às suas crianças em alguns meses tudo aquilo que você pensou ter os próximos 10 anos para dizer. Significa dizer seu adeus. Eu vivi com aquele diagnóstico o dia inteiro. Depois, à tarde, eu fiz uma biópsia, em que eles enfiaram um endoscópio pela minha garganta abaixo, através do meu estômago e pelos intestinos. Colocaram uma agulha no meu pâncreas e tiraram algumas células do tumor. Eu estava sedado, mas minha mulher, que estava lá, contou que quando os médicos viram as células em um microscópio, começaram a chorar. Era uma forma muito rara de câncer pancreático que podia ser curada com cirurgia. Eu operei e estou bem. Isso foi o mais perto que eu estive de encarar a morte e eu espero que seja o mais perto que vou ficar pelas próximas décadas. Tendo passado por isso, posso agora dizer a vocês, com um pouco mais de certeza do que quando a morte era um conceito apenas abstrato: ninguém quer morrer. Até mesmo as pessoas que querem ir para o céu não querem morrer para chegar lá. Ainda assim, a morte é o destino que todos nós compartilhamos. Ninguém nunca conseguiu escapar. E assim é como deve ser, porque a morte é muito provavelmente a principal invenção da vida. É o agente de mudança da vida. Ela limpa o velho para abrir caminho para o novo. Nesse momento, o novo é você. Mas algum dia, não muito distante, você gradualmente se tornará um velho e será varrido. Desculpa ser tão dramático, mas isso é a verdade.
O seu tempo é limitado, então não o gaste vivendo a vida de um outro alguém. Não fique preso pelos dogmas, que é viver com os resultados da vida de outras pessoas. Não deixe que o barulho da opinião dos outros cale a sua própria voz interior. E o mais importante: tenha coragem de seguir o seu próprio coração e a sua intuição. Eles de alguma maneira já sabem o que você realmente quer se tornar. Todo o resto é secundário. Quando eu era pequeno, uma das bíblias da minha geração era o Whole Earth Catalog. Foi criado por um sujeito chamado Stewart Brand em Menlo Park, não muito longe daqui. Ele o trouxe à vida com seu toque poético. Isso foi no final dos anos 60, antes dos computadores e dos programas de paginação. Então tudo era feito com máquinas de escrever, tesouras e câmeras Polaroid. Era como o Google em forma de livro, 35 anos antes do Google aparecer. Era idealista e cheio de boas ferramentas e noções. Stewart e sua equipe publicaram várias edições de The Whole Earth Catalog e, quando ele já tinha cumprido sua missão, eles lançaram uma edição final. Isso foi em meados de 70 e eu tinha a idade de vocês. Na contracapa havia uma fotografia de uma estrada de interior ensolarada, daquele tipo onde você poderia se achar pedindo carona se fosse aventureiro. Abaixo, estavam as palavras: "Continue com fome, continue bobo". Foi a mensagem de despedida deles. Continue com fome. Continue bobo. E eu sempre desejei isso para mim mesmo. E agora, quando vocês se formam e começam de novo, eu desejo isso para vocês. Continuem com fome. Continuem bobos.
Obrigado.

Fonte: http://vocesa.abril.com.br/evolucao/aberto/ar_80039.shtml ,
Pirates of Silicon Valley (Piratas do Vale do Silício), http://pt.wikipedia.org/wiki/Steve_Jobs#Refer.C3.AAncias , http://www.romain-moisescot.com/steve/biography/short/html/shortbioFR.html

Questão escolha simples:
Quem ajudou Steve Jobs a começar a Apple?
a) Bill Gates
b) Steve Wozniak
c) John Sculley
d) Jef Raskin

Questão dissertativa:
Após sair da Apple, Steve Jobs criou duas empresas. Qual o nome dessas empresas?
Resposta esperada:
Pixar e NeXT

Negócio: Electronic Arts adquire BioWare e Pandemic

A Electronic Arts adquiriu, nesta quinta-feira (11), por mais de US$ 800 milhões, a BioWare e a Pandemic, das mãos da investidora inglesa Elevation Partners, os estúdios são especializados em RPGs e jogos de ação e que são parceiros desde 2005.
Ambos os estúdios, adquiridos pela Elevation em novembro de 2005 em uma transação de US$ 300 milhões, foram vendidos por um total de US$ 620 milhões em dinheiro e outros US$ 205 milhões em ações.
A BioWare é conhecida por RPGs de grande sucesso, tais como "Star Wars: Knights of the Old Republic" e "Baldur's Gate", além de "Mass Effect", que ainda não lançado. Já a Pandemic tem em seu currículo games como "Mercenaries", "Star Wars Battlefront" e "Full Spectrum Warrior".
A aquisição dos estúdios, que atualmente possuem 10 jogos em desenvolvimento, por US$ 825 milhões foi a maior da Electronic Arts até o momento, e foi feita com o objetivo de ampliar sua presença de mercado no gênero multiplayer online em 2%.
"A razão pela qual fizemos o negócio é porque é um movimento estratégico para EA e há uma inacreditável coleção de talentos na BioWare e Pandemic", explicou Frank Gibeau, líder da EA Games. "E também isso nos coloca em categorias que não estamos agora", completou o executivo, referindo-se aos gêneros nos quais as produtoras são especialistas.
Em entrevista a Reuters, Warren Jenson, executivo de finanças da EA, disse que a aquisição pode significar um aumento de US$ 300 milhões nos lucros da distribuidora nos anos ficais de 2009 e 2010.

Fonte: UOL

Questão escolha simples:
Qual o valor total pago pela EA?
a) US$1 bilhão,
b) US$ 100 milhões,
c) US$ 825 milhões,
d) US$ 500 milhões

Questão dissertativa:
Segundo a EA, essas aquisições vão representar um aumento de quantos milhões de dolares nos lucros da EA?
Resposta esperada:
US$ 300 milhões

Negociação: Carrefour compra Atacadão por 2,2 bilhões de reais

O carrefor , segundo maior grupo varejista do mundo, anunciou a compra da rede brasileira Atacadão por 2,2 bilhões de reais. A maior aquisição do grupo no Brasil o coloca na liderança do segmento no país, ultrapassado o grupo Pão de Açúcar.
Com a compra, o Carrefour pretende atender ás classes C e D, nas quais não estava muito presente, segundo o diretor-superintendente da empresa Brasil, Jean-Marc Pueyo.
" A aquisição se encaixa na nova estratégia multiformato do Carrefour porque atende as classes C e D . O Carrefour atende mais as classes A e B. Outras lojas, como (da bandeira) o Dia%, atendem classes menores, mas o Atacadão atende as classes C e D de forma diferente, com preços baixos e simplicidade", disse Pueyo a jornalista.
Todo o dinheiro para a compra virá da matriz Francesa e o grupo manteve os planos de investimentos de 600 milhões de reais no Brasil este ano para a abertura de novas lojas com as bandeiras Carrefour , Carrefour Bairro e Dia %. O Atacadão, por sua vez, tem previsão de abrir 4 unidades em 2007.
Pueyo informou que o nome Atacadão será mantido, asim como toda a equipe da empresa, incluindo os sócios, que atuarão como conselheiros na transição do controle do negócio ao carrefour.
O Atacadão possui 34 hipermercados e teve no ano passado vendas líquidas equivalentes a 1,5 bilhão de euros, atingindo uma participação de mercado de 4 por cento ,segundo informações do Carrefour. A empresa tem lojas em sete Estados e no Distrito Federal.
O Carrefour Brasil tem 109 hipermercados, 34 supermercados e 258 lojas de desconto Dia %. O grupo está presente em 13 estados e no Distrito Federal, e registrou em 2006 um faturamento de 3,8 bilhões de euros.
Com a compra do Atacadão, o faturamento do Carrefour Brasil passa a representar 8 por cento das vendas do grupo no mundo. Os principais rivais do Carrefour no Brasil são o Pão de Açucar e o norte-americano Wal-Mart, que vem mostrando estratégia agressiva de crescimento no país.

Fonte: http://oglobo.globo.com/economia/mat/2007/04/23/295474921.asp

Questão escolha simples:
Por quanto foi a compra?
a) R$ 2,2 bilhões
b) R$1,12 bilhões
c) R$3,8 bilhões
d) R$2,25 bilhões

Questão dissertativa;
O que o Carrefour pretende com esta compra?

Resposta esperada:
Atender as classes C e D.

Líder: Coco Chanel

Responsável por grande parte das principais mudanças no vestuário feminino ocorridas no século XX.

A luta praticamente começou em 19 de agosto de 1883, quando Gabrielle Bonheur Chanel, nasceu em Saumur, na França. Órfã de mãe, abandonada pelo pai, em um internato de freiras e colocada em sala de aula separada por não possuir uniforme. Quer começo mais trágico que esse? Pois é, assim começa a trajetória de uma das mais famosas estilistas da história da moda.
Após os seus 16 anos, saiu do internato e se empregou como vendedora em uma loja e, à noite, cantava num cabaré em Moulins, interior da França. Foi nesse cabaré que conheceu e se apaixonou por Étienne Balsan, um jovem afortunado militar. Foi lá também onde ganhou o apelido de Coco, daí em diante substituto do seu primeiro nome, pois ela só sabia cantar duas músicas: “Ko Ko Ri Ko Ko” e “Qui Qu’a Vu Coco?”. Balsan a levou para sua casa em Royallieu, perto de Paris, e lá, durante dez anos, Chanel leva la belle vie sem grandes preocupações.
Já nessa época se delineava o seu estilo próprio inconfundível de vestir: no início do século e final da Belle Époque, Coco Chanel aboliu os corpetes e espartilhos para adotar allure (estilo) masculinizada, lânguida e desestruturada, com calças de montaria e spencers de malha.
Sua maneira de vestir causou polêmica entre as mulheres de uma sociedade incapaz de aceitar “aquela cortesã”. Mas, se as mulheres apresentavam restrições, os homens se deixavam seduzir por aquele tipo forte e determinado que já fazia despontar uma nova elegância. Aliás, anos mais tarde, o escritor Bernard Shaw apontou-a, ao lado de Marie Curie, como uma das duas mulheres mais interessantes do século XX, justificando seu comentário: “Chanel é um gênio porque libertou a mulher de uma prisão secular”.
Segundo a lenda, seu maior incentivador e sua grande paixão era Arthur Capel, amigo de Balsan, que, logo, levou a estilista para Paris e presenteou-a com sua primeira loja em Deauville (o mais chique e nobre dos balneários franceses), batizada de Gabrielle Chanel. Seus cortes simples encantaram e, em 1913 (antes da 1ª Guerra Mundial) abre, simultaneamente, duas boutiques de moda, em Deauville (um dos elegantes centros da França na época) e em Paris.
Em 1916, abre uma loja de Alta Costura em Biarritz e, em 1920, fixa-se definitivamente na Rue Cambon, onde a Maison Chanel existe até hoje. Em 1922, criou o famoso Chanel n°5, que alavancou seus negócios e se tornou legendário.
A partir de 1940, o medo de ladrões e assassinos levou Chanel a renunciar parcialmente aos seus admirados aposentos. Ela passou a dormir no Hotel Ritz, então. Com mais de 70 anos, a estilista resolve reabrir seu ateliê, em 1954, depois de tê-lo fechado por mais de 15 anos por causa da Guerra. Depois de recuperar sua fama e seu lugar de primeira dama da moda francesa e de reinar por mais duas décadas com o mesmo brilho de antes da II Guerra, Coco Chanel falece misteriosamente em sua luxuosa suíte do Hotel Ritz, em janeiro de 1971.

O valor
Segundo a consultoria britânica InterBrands, somente a marca CHANEL está avaliada em US$ 5.83 bilhões, ocupando a posição de número 58 no ranking das marcas mais valiosas do mundo. Atualmente é a quarta marca mais valiosa do mundo fashion.
A marca no mundo
A marca CHANEL, um grande império que inclui alta costura, bolsas, sapatos, jóias, acessórios e perfumes, é controlada pela família Wertheimer, possui cerca de 100 lojas próprias ao redor do mundo, além de ser dona da Eres, uma marca que vende linhas beachwear e lingeries.
"Quantas preocupações desaparecem quando a gente se preocupa não em ser alguma coisa, mas em ser alguém." - Gabrielle Coco Chanel

Fontes: http://powerfullbrands.blogspot.com/2007/09/chanel.html http://revistaepoca.globo.com/Epoca/0,6993,EPT957502-1655,00.html Livros: A Evolução da Moda Feminina no Século XX, MARCOS HAMERSKI A Moda no Século XX, SENAC

Questão escolha simples:
Em que país Coco Chanel nasceu?
a) Suíça;
b) França;
c) Inglaterra;
d) Alemanha.

Questão dissertativa:
Por qual razão a estilista ficou mais conhecida por Coco Chanel e não pelo seu nome verdadeiro Gabrielle Bonheur Chanel?
Resposta esperada:
Porque ela só sabia cantar duas músicas no cabaré onde trabalhou: “Ko Ko Ri Ko Ko” e “Qui Qu’a Vu Coco?”.

Publicado em nome de Juliana Rezende Moura

Negociação: Grupo Pastor Dohms compra a Escola Cavalhada e obtém aval do CNE para curso superior

A Comunidade Evangélica de Porto Alegre, mantenedora do Centro de Ensino Médio Pastor Dohms, na Capital, está ampliando a presença no Estado. Ontem, dia 16 de outubro, a entidade assumiu a administração da Escola Cavalhada, na zona sul de Porto Alegre (rua Augusto Comte, 95/Cavalhada), que passou a ser a quinta unidade do Centro de ensino Médio Pastor Dohms. Outra novidade é que o Conselho Nacional de Educação (CNE) autorizou a criação de Faculdade de Tecnologia Pastor Dohms. No caso da Escola Cavalhada, a nova direção-geral afirma que, até o final do ano letivo, a instituição continuará com seu projeto pedagógico, regras e calendário. A partir de 2008, a Unidade Zona Sul integrará o projeto pedagógico do Dohms. "Escolhemos a Cavalhada por ter um projeto moderno e ao encontro da visão de Ensino do Dohms", explica o diretor. "Até o final deste ano, serão mantidos todos os colabores e rotinas acordadas entre escola, família e alunos", garante. Belmiro esclarece que as rematrículas e as matrículas serão feitas com base no projeto pedagógico do Dohms e a manutenção dos colaboradores dependerá da disposição de assumir a nova proposta.

Centro de Ensino Médio Pastor Dohms;
Mantenedora: Comunidade Evangélica de POA – CEPA
Patrocinadora: Paróquia Martin Luther
Parceira: Paróquia São Mateus
Direção Geral: Belmiro Meine
Atualmente com 4 unidades: Higienópolis, Lindóia, Capão da Canoa, e Camaquã.
O Centro de Ensino Médio Pastor Dohms foi fundado em 1931 por iniciativa de moradores do bairro Higienópolis, apoiados pela Comunidade Evangélica de Porto Alegre, pelo Consulado Alemão e por algumas empresas importantes da cidade. Foi denominado inicialmente de Deutsche Evangelische Gemeindeschule. Iniciou suas atividades com uma turma de 9 alunos, tendo suas primeiras instalações localizadas na Rua Dom Pedro II, nº 111. Em dezembro de 1935, a Instituição deixa esse prédio e se transfere para as dependências da SOGIPA, a convite dos Harberer (bávaros). Passa a atender seus alunos em pequenas salas embaixo da atual Igrejinha em 1936, recebendo então o nome de Martin Luther Schule, inserindo-se, assim, de forma definitiva no contexto da Paróquia Martin Luther, ligada à Comunidade Evangélica de Porto Alegre(CEPA). Em função do processo de nacionalização, a Escola é fechada em 1938, sendo reaberta no ano seguinte com o nome de Colégio Martin Lutero. Em 1946, passa a denominar-se Escola Particular D. Pedro I. Ao passar a denominar-se Ginásio Evangélico Pastor Dohms, em 1959, inicia o curso ginasial, ampliando a abrangência de sua atuação. Em 1975, acontece a implantação do 2o. Grau, com as terminalidades de Desenhista de Arquitetura e Auxiliar de Contabilidade, denominando-se, por força de lei, de Escola de 1o. e 2o. Graus Pastor Dohms.

Escola de Educação Infantil e Ensino Fundamental do Bairro Cavalhada
Mantenedora: Sociedade Educacional Cavalhada LTDA.
Diretoria: Sandra Barwinkel – Administradora e Laura Rejane Moni – Pedagoga
Fundada a 19 anos, possui 18 professores e 246 alunos de educação infantil e ensino fundamental.
A atual direção se diz tranqüila quanto à passagem das Mantenedoras, uma vez que reconhece a capacidade de gerenciamento educacional e a seriedade com que a Instituição Dohms atua. Reconhece, ainda aproximação no que se referem a sua visão de mundo, construção do cidadão, proposta pedagógica, enfim, merecedora de nossa total confiança.

A aquisição se deu a partir de quase 2 anos de negociação, pesquisa, e avaliações que envolveram diversas e diferentes tentativas de se buscar um espaço adequado e que finalizasse por uma negociação saudável para ambos os lados. Foi arrendado todo o espaço por um período de 10 anos.
A opção por aceitar a transferência da Escola Cavalhada teve por motivação o qualificado trabalho pedagógico desenvolvido por essa instituição, o que em muito facilitará o processo de implantação e desenvolvimento da proposta pedagógica e de gestão do Dohms.

Fonte: Correio do Povo – 17/10/2007 e http://www.pastordohms.com.br/

Questão escolha simples:
Quanto tempo durou a negociação para que ambas as partes saíssem satisfeitas:
a) seis meses
b) um mês
c) 1 ano
d) 2 anos

Questão dissertativa:
Qual foi o principal motivo para que o Grupo Pastor Dohms adquirisse a Escola Cavalhada?
Resposta esperada:
O qualificado trabalho pedagógico desenvolvido pela instituição, o que em muito facilitará o processo de implantação e desenvolvimento da proposta pedagógica e de gestão do Dohms.

Líder: Márcio Alcalde Vieira Pinheiro

- Idade: 39
- Nascido em: Porto Alegre, RS
- Atuação no momento: CEO Engeltec Soluções Digitais. Na Engeltec desenvolvemos soluções digitais para resolver problemas de negócio existentes em nossos clientes. Está localizada dentro da incubadora Raiar, na PUC.
- Escolaridade: Graduado em Informática pela PUCRS-1992
- Experiências profissionais passadas:
Diretor Presidente da Quattuor Informática S/A (falar sobre a empresa e o cargo)
Empresa da área de Tecnologia da Informação especializada em consultoria e projetos de infra-estrutura, suporte técnico e treinamento em tecnologia Microsoft e Cisco, reconhecida como melhor Microsoft Solution Provider so Brasil em 1997. Atuei como presidente da empresa em sua mudança para de LTDA para S/A até o venda da empresa para investidores em 2005.
- Gostaria de ter sido: Piloto de Corrida
- Jamais poderia trabalhar como: Astronauta
- Ainda pretendo: Ter uma fazenda e criar gado.
- O melhor conselho que já recebeu: “Não ponha todos os ovos na mesma cesta”
- Sonho profissional: Trabalhar de terça a quinta. Estudar nos outros dias.
- Guru: Não tenho um específico. Gosto de algumas lições de Franklin Delano Roosevelt e do papa do marketing, Philip Kotler.
- Pior gafe: Não ter conhecimento suficiente para discutir negócios com o presidente de uma empresa famosa, aos 21 anos de idade.
- Fã número 1: Um grande amigo.
- Qualidades, virtudes: Estudioso, pensador, filósofo.
- Alguns defeitos: Estudar demais, pensar demais, filosofar demais.
- Você se considera um empreendedor, porquê?
Sim, no sentido literal. Fiz minha carteira profissional por obrigação e tive apenas um emprego, por 32 dias. Nunca me encaixei no modelo tradicional empresa/funcionário, mas acredito que mais pelos erros do modelo atual onde nem sempre a criatividade e a inovação se encaixam no dia-a-dia.
- Você se considera um líder?
Sim, já fui líder várias vezes pois dirigi ou coordenei o trabalho de grupos de profissionais competentes e inteligentes e nunca precisei usar de coerção para fazê-los dar o melhor de si. Sempre procurei servi-los e dar suporte para a realização de seus objetivos. Acredito que tenha nascido com um certo espírito de liderança, mas tive que desenvolve-lo bastante, principalmente no compartilhamento e na compreensão das necessidades humanas.
- O negócio do futuro será: Vender idéias.
- A melhor técnica de gestão é: Trabalhar em dobro.
- O imperdoável numa negociação é: Desonestidade.
- Ser líder é fundamental para ser um bom administrador?
Não. Existem excelentes líderes que são péssimos administradores e grandes administradores que são péssimos líderes. Acho que tentar unir as duas atribuições a uma só figura pode ser um fardo grande demais. Os que conseguem ficam ricos!
- O que é fundamental numa negociação:
Fazer com que o cliente perceba o valor do que está comprando.
- Na minha equipe não pode faltar: Bom humor, curiosidade e determinação.
- O que me tira do sério: Cara feia.
- No meu escritório não pode faltar: Internet, café e música.
- O que mais gratifica no meu trabalho: O aprendizado constante.
- Dica/conselho para os futuros administradores/empreendedores: Sonhar não significa não fazer agora.
- Algo a acrescentar: “É fazendo que se aprende a fazer o que temos que aprender a fazer”
- O que o levou a abrir um negócio na área da gastronomia, pois recordo que falaste que é sócio de uma pizzaria, correto?
Sim, sou sócio da Pizzaria A Lenha. Na verdade é uma franquia que abrimos na Padre Chagas, Moinhos de Vento. A proposta surgiu através de um amigo e deu certo, pois conseguimos oferecer um serviço diferenciado. São oportunidades que surgem e que temos ter perspicácia para aproveitá-las.
- Comentaste que estás entrando em um outro ramo de atividade, bem diferente do que atua, na área de lixo reciclado. O que o levou a entrar neste ramo de atividade e qual sua expectativa.
- O que me levou para este nicho foi o novo, é algo diferente e que está sendo descoberto pelo mercado. Ainda não temos todo o conhecimento e por isso estamos mais aprendendo que gerenciando. Mas as perspectivas de crescimento e rentabilidade é ótima.

Fonte: Entrevista elaborada e aplicada por Themis Tubino

Questão escolha simples:
Na equipe do Marcio o que não pode faltar?
a) iniciativa, espírito de equipe e responsabilidade.
b) bom humor, curiosidade e determinação.
c) curiosidade, responsabilidade e dinamismo.
d) iniciativa, bom humor e dinamismo.

Questão dissertativa:
Você concorda com o Marcio quando ele diz que ser líder NÃO é fundamental para ser um bom administrador? Justifique.
Resposta esperada:
Sim, Existem excelentes líderes que são péssimos administradores e grandes administradores que são péssimos líderes. Um empresário poderá ter as duas qualificações, mas uma não anula a outra, pelo contrário, quando se tem as duas atribuições pode-se dizer que realmente tem tudo para dar certo.