A reviravolta na vida de Marcelo não aconteceu do dia para a noite. Por trás da mudança estiveram 13 reuniões com um coach, uma figura cada vez mais requisitada nas empresas. O termo, em inglês, quer dizer treinador, técnico, mas tem origem no francês coche, uma espécie de veículo, carruagem – numa referência, portanto, àquele que conduz. “O coach vai ajudar o coachee, a pessoa que está sendo treinada, a se conhecer melhor para conseguir dar o máximo de si, com a melhor qualidade”, explica o consultor Celso Campos, presidente da Apex Executive Search, consultoria de coaching empresarial de Joinville (SC). Campos foi quem assumiu a tarefa de tutor de Marcelo e de outros executivos da cooperativa paranaense que passaram por programas de coaching.
1 Escolha pessoal e espontânea
Não é tarefa fácil para as empresas transformar executivos em líderes competentes e eficazes na condução das equipes. Contudo, na tentativa de caçar talentos, muitas organizações fazem desse mecanismo uma armadilha para si mesmas. Se há uma maneira de fazer o coaching naufragar logo na primeira etapa é empurrá-lo goela abaixo do profissional, contra sua vontade. A decisão pessoal é fundamental por causa do tipo de relação que se estabelece entre o coach e o seu coachee: um diálogo franco, que demanda cumplicidade.
“O processo de coaching tem uma premissa básica de que as ações e respostas estão sempre dentro da pessoa que está sendo treinada”, explica Renato Ricci, consultor especializado em coaching executivo e autor do livro O Que É o Coaching e como Ele Pode Transformar Você?. “O coaching não é aconselhamento. O coach vai fazer as perguntas certas e criar um ambiente de desafios para quem está sendo treinado”, explica. Nesse caso, a tomada de decisões deve partir sempre do próprio profissional. “A primeira pergunta que faço a um cliente é sobre o que ele quer, para depois traçar o caminho do como, quando e onde atingir seus objetivos”, detalha Ricci.
Outro equívoco bastante comum nas áreas de Recursos Humanos das corporações é esperar que o coaching sirva como uma ferramenta para reter os melhores talentos na empresa. Na maioria das vezes, o que ocorre é justamente o contrário. “Muitas empresas acreditam que é o programa de coaching que vai garantir a permanência dos profissionais na companhia. Mas a verdade é que os bons profissionais só querem permanecer nas empresas que estiverem preparadas para receber pessoas desenvolvidas”, avalia a consultora Crismeri Corrêa, da consultoria Possibilitá.
2 Formação de líderes
A Cocamar é um exemplo de organização que adotou a regra de ouro de investir no desenvolvimento do próprio capital humano para deslanchar. O programa de coaching da cooperativa começou em 2005, com ares de retomada. Com as finanças desequilibradas desde 1996, a companhia tinha pela frente a difícil tarefa de sobreviver – e ganhar musculatura no mercado. “Após a reorganização financeira e administrativa, colocamos como meta investir nos nossos talentos para crescer”, conta Sérgio Andreussi, superintendente administrativo e financeiro da empresa.
A partir de uma avaliação do potencial de 135 gestores da cooperativa, foi possível identificar os profissionais que poderiam evoluir em suas funções se passassem pelo processo de coaching. Na Cocamar, o programa foi fundamental para revelar que boa parte dos líderes e gerentes tinha grandes habilidades técnicas – mas pecava na gestão de pessoas.
“Em determinados momentos, alguns executivos relutam em transferir seu know how por imaginarem que podem perder poder na companhia”, destaca Celso Campos. Um pensamento, em suma, do qual os bons gestores devem manter distância. Primeiro, porque ao transmitir conhecimento garantem a excelência da equipe. Segundo: para galgar posições na companhia, precisam aprender a desenvolver sucessores. Do contrário, garantem a posição que ocupam, mas também tornam-se insubstituíveis naquela função. É aí que a estagnação ganha espaço nas organizações.
“Um dos nossos grandes gargalos era mudar a postura do profissional para que ele passasse menos tempo executando tarefas do dia-a-dia e mais tempo gerenciando, coordenando e exigindo resultados da equipe”, lembra Campos. Em resumo, a Cocamar não queria ver seus gerentes mergulhados no trabalho braçal e burocrático. Ao contrário, preferia que dedicassem esforços em frentes mais estratégicas. Ou seja, na hora do balanço geral, o que conta uma tonelada de pontos é maximizar o tempo para buscar alternativas de crescimento para a cooperativa.
Quando se fala no progresso de uma cooperativa, tudo começa pelo produtor, o associado. Hoje, a Cocamar tem aproximadamente 7 mil associados, sob o olhar de 35 gerentes de unidades que têm a clara missão de encantá-los. O resultado desse trabalho começa a dar frutos. Um indicativo foi o aumento de 30% do volume de recebimento de produtos agrícolas (soja, milho e trigo) do ano 2003 para 2007. E se qualquer meio por cento a mais é bem-vindo quando se trata de competir no mercado, em termos estratégicos esse aumento significa que o cooperado passou a depositar mais confiança na cooperativa e desviou os olhos da concorrência.
3 Ação planejada
Na subsidiária brasileira da Dell, gigante mundial de computadores, tanto consultores como executivos podem exercer o papel de treinadores. “Entendemos que o coaching é extremamente importante no processo de desenvolvimento de pessoas e deve estar presente o tempo todo”, explica Anelise Townsend, gerente de treinamento e desenvolvimento da empresa. Se as habilidades a serem desenvolvidas são de ordem técnica e gerencial, o coach normalmente é buscado dentro da própria casa. Não necessariamente na base brasileira da empresa, em Porto Alegre, mas em qualquer uma das unidades da Dell espalhadas mundo afora.
Foi o que aconteceu com o paulistano Luis Gonçalves, 40 anos, diretor de vendas da Dell, que iniciou o coaching no final de 2005. Um dos motivos que o levou a buscar o programa de desenvolvimento: melhorar a sua exposição como executivo diante da empresa. “Eu precisava aprender como elaborar e desenvolver projetos de forma que eles fossem colocados como prioridade na agenda do alto escalão da companhia”, conta. A ação mais importante do programa foi a oportunidade de capacitação durante seis meses, na matriz da Dell, em Austin, no Estado do Texas (EUA), sob a tutela do diretor comercial norte-americano Jared Thurman.
Antes de iniciar o treinamento, Luis traçou seus objetivos minuciosamente, junto com seus superiores. “Achamos que era um plano benéfico para o profissional e para a empresa”, diz Anelise. De volta ao Brasil, o próximo passo seria colocar em prática o aprendizado que havia sido o escopo do coaching: promover a reestruturação da área comercial da empresa, o que compreendia desde alocar recursos de forma mais eficiente até expandir a gama de serviços oferecidos aos clientes. “Não trouxe a receita pronta lá de fora. O aprendizado do coaching é um processo contínuo, que precisa fazer parte do meu repertório diário. Algo que preciso incorporar. Se não for aplicado, vira conhecimento de cabeceira”, avalia o diretor da Dell.
A atenção com os rumos da carreira de Luis Gonçalves na companhia não é à toa. Com oito anos de empresa, ele gerencia uma equipe de 70 pessoas. Sua função é aumentar a carteira e conquistar a fidelidade de clientes corporativos – de todos os portes. Para se ter uma idéia do tamanho da responsabilidade, basta olhar a representatividade das vendas empresariais para a companhia norte-americana. Cerca de 85% a 90% do faturamento mundial da Dell bebe nessa fonte generosa.
4 Comunicação sem ruídos
Na Microcity, empresa de terceirização de infra-estrutura de tecnologia de informação, sediada em Belo Horizonte, o coaching recebeu o nome de programa Lidere. O objetivo é formar executivos na empresa, combinando competências de chefe com habilidades de liderança. Dos 183 funcionários, 40 participam do programa – todos aqueles que possuem algum cargo de chefia, como coordenador, supervisor, gerente ou diretor. “Quando desenvolvemos o programa, elencamos nove habilidades que fazem a diferença na gestão de liderança. O coach vai medir essas habilidades nos participantes e apontar os aspectos que precisam ser melhorados”, explica Luis Carlos Nacif, diretor-geral e sócio fundador da Microcity, que fez questão de testar ele mesmo o programa iniciado em agosto de 2006. “Tudo que criamos aqui eu gosto de experimentar para saber se estamos no caminho certo”, conta.
A idéia era ser cobaia para ver se o programa funcionava. O que Nacif não esperava era descobrir as próprias limitações. Ele não nega que ouviu com surpresa o diagnóstico das consultoras Sônia de Oliveira e Cláudia Gomes, especialistas em psicologia empresarial e responsáveis pelo trabalho. Luis precisaria trabalhar melhor a comunicação com a equipe – entenda-se, falar e ouvir melhor. O problema não estava no conteúdo das mensagens, mas na forma como eram transmitidas.
Ansioso, o executivo era do tipo que interrompia o funcionário antes mesmo que ele concluísse um pensamento e tratava logo de colocar um fim na conversa. Mais: escutava a equipe enquanto fazia outras atividades e falava muito rápido. Como transmitia ansiedade, a equipe ficava insegura. “Na nossa empresa, tudo passa pela comunicação. Precisei realizar atividades que melhorassem a capacidade de escutar e ser paciente.” Hoje, Nacif tem suas próprias técnicas para ser um interlocutor melhor. Em sua mesa, não faltam bilhetes com frases do tipo: “Tenha calma” ou “Seja Paciente”. E quando um colaborador mais prolixo entra na sala, o mineiro trata de sacar o bloquinho para escrever “Preste atenção”. “Não foi fácil, exige disciplina para mudar, mas o resultado é rápido se você for persistente”, admite o empresário.
Ansiedade, estresse e um temperamento explosivo eram os ingredientes que impediam um salto na carreira do paranaense Marcelo Bergamo dentro da Cocamar. Reconhecido por todos como um sujeito de gênio difícil, Marcelo foi convidado a participar do programa de coaching da empresa quando ainda ocupava o cargo de coordenador de cooperativismo. O pretexto era reestruturar a área de relação com os cooperados – os verdadeiros “donos” da empresa.
Durante o programa, Marcelo foi promovido a gerente de cooperativismo, cargo que ocupa há um ano e meio. Na hierarquia executiva da organização, seu posto está apenas um degrau abaixo do principal executivo, o superintendente. “Minha função é entender o que o cooperado deseja e qual o tipo de serviço que ele quer encontrar na Cocamar”, explica. Para isso, Marcelo precisava compreender primeiro algo sutil: que perceber o outro também demanda conhecer a si próprio. No seu caso, o coaching teve o foco no trabalho de autoconhecimento. “O coach vai buscar o bem-estar emocional da pessoa treinada. Somente quando o profissional está emocionalmente equilibrado, suas habilidades afloram”, garante Celso Campos, da Apex. “Antes, eu trabalhava para a equipe, agora trabalho com ela”, explica o jovem gerente.
5 Equilíbrio emocional
Outra tendência é que os executivos estão indo em busca de programas de coaching. Quando não existe a possibilidade de aconselhamento dentro das empresas, eles contratam seus próprios tutores. Apostam na experiência dos consultores para tirá-los da solidão do poder e ajudá-los a solucionar os desafios do dia-a-dia. Foi o caso de Roseli Moreira, 44 anos, executiva do setor de aviação civil. Com 20 anos de carreira na Varig e 11 à frente da gerência de treinamento, Roseli gerenciava mais de 3,5 mil comissários. Viu culminar o auge da crise financeira da Varig com uma crise pessoal de estresse. Foi buscar ajuda num processo de coaching para conseguir equilibrar vida pessoal e profissional. O treinamento mudou os rumos de carreira de Roseli. “O programa me ajudou a organizar e planejar minha carreira naquele momento de crise. Comecei meu primeiro encontro ainda empregada na Varig. No terceiro, pedi demissão”, lembra.
Era o que a executiva precisava para alçar novos vôos, literalmente. Hoje, Roseli mora na Arábia Saudita e trabalha como gerente de treinamento da Sama, empresa aérea de baixas tarifas. Ela ocupa uma posição de liderança em uma organização cujo quadro de funcionários é composto basicamente por homens. O coaching cimentou características que permitiram a Roseli enfrentar condições culturais totalmente adversas daquelas a que estava acostumada no Brasil. “Descobri que é possível fazer novas escolhas sem ficar prisioneira delas. Para isso, é preciso romper as pontes que nos ligam ao passado e dar passos ousados na busca de novos caminhos”, ensina.
6 Foco no resultado
Outro benefício do programa implantado na Cocamar foi a melhoria na gestão administrativa. “O coach faz com que o executivo assuma a responsabilidade pelos resultados. As pessoas têm receios de externar posições e transformá-las em ações”, explica Celso Campos, da Apex. Uma das lições da empresa foi a de compreender um ensinamento precioso da cartilha que indica o caminho dos cifrões: não se pode gerenciar aquilo que não se mede. O maior teste surgiu com a elaboração do planejamento estratégico. Se antes as metas eram aplicadas apenas no âmbito da diretoria, agora todos os níveis da cooperativa precisavam estabelecer indicadores de performance. “Implantamos mecanismos de medição para apurar resultados em áreas que antes eram avaliadas como ‘abstratas’, como as de serviços de informática e Recursos Humanos”, conta Campos.
O direcionamento de objetivos levou a Cocamar a tomar decisões importantes para o saneamento da cooperativa, como desativar duas unidades industriais: a fabricação de fios de seda e a destilaria de álcool, fechadas em 2006. Os resultados dessa guinada já começam a aparecer: o faturamento, que foi de R$ 874 milhões em 2006, pode chegar a R$ 1 bilhão em 2007.
7 Maior poder de influência
Há pouco mais de dois anos, Taís Naves Cinco, 26 anos, chegou em Porto Alegre para gerenciar a filial da Rodonaves ao lado do marido, José Antônio Cinco. A empresa de transportes e logística, sediada em Ribeirão Preto (SP), tem mais de 140 unidades de negócios espalhadas por sete Estados brasileiros. Logo de cara, a jovem executiva se deparou com um desafio nada simples: tocar o negócio da família na capital gaúcha, mas sem necessariamente começar do zero. A equipe de cerca de 70 funcionários fora herdada do antigo representante da transportadora na cidade – que havia fechado as portas depois de muitos anos de atuação no mercado regional.
Portanto, a missão de Taís era gerenciar um time que não aceitou muito bem o fato de ser comandado pela filha caçula do dono da empresa, João Naves. Sem falar na dificuldade de integrar a cultura de trabalho da empresa anterior aos padrões da Rodonaves, bem diferentes. Para driblar as barreiras, a jovem executiva recorreu ao coaching.
“Consegui visualizar melhor as competências que eu já possuía e aquelas que ainda precisava desenvolver para gerir melhor o negócio no seu conjunto”, explica Taís, que está na reta final do programa iniciado em 2006. “Não queria um treinamento que ficasse no plano ideológico da liderança, mas que pudesse ser um exercício diário.”
Para um executivo que quer ter maior poder de influência na organização, por exemplo, o coaching vai capacitá-lo para se promover; explicitar a própria opinião e tomar atitudes mais assertivas. “O coach ajuda a pessoa a sair do campo das intenções. A intenção é quando se tem apenas a vontade, sem agir de acordo com essa vontade”, explica Crismeri Corrêa, da consultoria Possibilità.
Foi a partir do relacionamento com o coach que Taís desenvolveu várias habilidades: colocou em prática métodos de controle de resultado, passou a planejar e a organizar melhor as ações dentro da empresa, adquiriu a capacidade de buscar ajuda dos colaboradores e ampliou a visão sobre o relacionamento com os clientes. “Antes, eu tomava conhecimento dos resultados que não estavam sendo alcançados na empresa. Mas não sabia como fazer para resolver o problema. Com o programa, passei a atuar no momento certo, baseada em um diagnóstico e não no impulso”, conta.
Taís também percebeu que era preciso estar mais próxima da equipe. Apesar de sempre acreditar que não tinha tino comercial, saiu a campo e descobriu processos que poderiam ser melhorados para atender melhor o cliente. “Percebi que tinha potencial para exercer qualquer função na organização. Recentemente, passei a fazer visitas e até a fechar importantes negociações”, conta. A mudança na forma de gestão, aliada à adequação de processos, culminou com a melhoria do desempenho da unidade gaúcha da Rodonaves. Os negócios da filial cresceram 40%, de 2005 para 2006.
No que diz respeito à relação com os funcionários, Taís considerou um gesto singelo tão significativo quanto os números das planilhas financeiras. Em 2005, no primeiro aniversário da filial, nem mesmo o champanhe conseguiu aquecer a comemoração com os colaboradores. Faltava algo. Este ano, o clima foi bem diferente. A equipe fez uma faixa parabenizando a Rodonaves pelos três anos no mercado gaúcho. “Entendi que eles achavam que eu estava fazendo um bom trabalho. Mas o mérito é deles. O meu foi apenas o de fixar qual era o papel de cada um na companhia.” Taís sentiu de perto o sabor do velho e bom espírito de equipe, que muito convém aos gestores de senso apurado. Mas admite: “Ainda há muito trabalho para ser feito”. A diferença é que agora ela sabe o caminho.
___________________________________________________________________
Os mitos do coaching
Em alguns casos, o programa de desenvolvimento faz sucesso por aspectos que não o caracterizam. Entenda o que diferencia o coaching de outras técnicas.
Não é terapia
Quem acha que vai encontrar um divã na primeira reunião de coaching pode dar meia volta. Essa é a confusão mais comum que se faz em relação ao programa – e a primeira que os especialistas contestam. Por abordar aspectos comportamentais da pessoa, o coach acaba recebendo a alcunha de terapia. Não é nada disso. “O coach trabalha com o coachee um processo de ações práticas, partindo do presente para o futuro. Na terapia, o paciente vai buscar no passado respostas para traumas, mágoas e bloqueios”, explica o consultor Renato Ricci.
Não é mentoring
Em um programa de mentoring, o mentor possui uma expertise em uma habilidade técnica e indica o caminho das pedras para o profissional se desenvolver em uma função dentro da empresa. O objetivo é ajudar o executivo a crescer naquela estrutura específica e criam-se vínculos emocionais entre ambas as partes.
O coaching tem uma duração determinada e os objetivos transcendem o cargo ou função da pessoa na empresa.
Não é consultoria
O consultor faz a análise de um cenário e entrega conclusões e soluções para um problema do cliente. No coaching, o profissional vai buscar as respostas dentro de si mesmo. Por isso, trata-se de um processo extremamente individualizado.
Não é treinamento
Nesse processo, há a transferência de conhecimento entre as partes. No coaching, o profissional vai desenvolver um know how que já possui ou vai tentar buscá-lo de alguma outra forma.
___________________________________________________________________
Fonte: Camila Rutka da Revista Amanhã em 06/09/2007 na Revista Digital é da Pólo RS - Agência de Desenvolvimento.